10 ошибок при встречах 1:1

orlov001m-800px
Александр Орлов, управляющий партнер Школы менеджеров Стратоплан

После статей про несправедливую оценку поступила масса вопросов про встречи 1:1:

  • Как сделать их рабочим инструментом?
  • Что делать, если уже пробовали, а говорить, не о чем?
  • Как попросить начальника о встрече 1:1, чтобы он не дал по башке за назойливость?
  • Как вообще подать команде идею встреч 1:1?

Давайте разбираться. В свое время я делал небольшой доклад на эту тему «10 ошибок при встречах 1:1»:

Коротенько, всего на два часа — как раз можно посмотреть на выходных. :) Постараюсь сэкономить ваше время и изложить это на трех страницах. Какие ошибки встречались нам при разборе ситуаций наших студентов:

Ошибка №1. Менеджеры не проводят встречи 1:1.

Инструментом не пользуются 70% руководителей. К чему это приводит, мы поговорили в статьях про несправедливую оценку.

Почему менеджеры не проводят встречи 1:1? Проще всего списать все на их некомпетентность. Но вряд ли менеджерами становятся особенно не компетентные сотрудники, или там категорические злодеи. По нашему опыту, все гораздо проще: пробовали — не сработало. Почему? Все дело в следующих ошибках.

Ошибка №2. Неправильная «продажа» идеи.

Некоторые руководители просто назначают в календарике встречи 1:1, а люди потом в курилках начинают обсуждать: «Что это будет?» и: «К чему это приведет?». И вообще: «Все это явно не к добру…». И: «Опять, наш каких-то статей начитался, сейчас через пару дней его отпустит, и снова станет нормальным человеком…»

Все, что люди видят, они всегда раскладывают по трем шкалам:

  • Активное — Пассивное
  • Полезное — Бесполезное
  • Опасное — Безопасное

Вот стоит перед вами монитор. Он активный или пассивный? Пассивный. Опасный или безопасный? Безопасный. Полезный или бесполезный? Полезный. Но если монитор вдруг покачнулся, задымился и начал падать вам на ногу, то все меняется. Он становится активным, опасным и не таким полезным.

Когда приходит менеджер и говорит/пишет: «А давайте-ка проведем встречи 1:1», этот менеджер — какой? Активный? Конечно. Опасный? Непонятно… Куда пойдет информация с этих встреч? Полезный? Явно нет — отвлекает же от работы.

Соответственно, идею самих встреч надо подать правильно. Хороший пример письма команде можно найти в комментариях к нашей давней статье на Хабре. Добрый человек перевел шаблон письма о встречах 1:1 с замечательного ресурса www.manager-tools.com.

Конечно, не надо пытаться надеть на себя «Пиджак Стратоплана» или «пиджак» любого другого человека. Люди отлично чувствуют любую искусственность и неискренность. Все должно быть уместно и в вашем стиле. Поэтому шаблон нужно адаптировать под вас. Как это сделать — вы знаете лучше любых экспертов.

Ошибка №3. Начинать со своих вопросов и не слышать проблем.

Многие менеджеры воспринимают встречи 1:1 как возможность донести до человека конструктивную обратную связь. И это, с одной стороны, правильно, потому что «хвалить нужно публично, а ругать лично». С другой стороны, как мы уже говорили, у встреч 1:1 есть три задачи:

  • Донесение обратной связи
  • Прояснение состояния человека
  • Прояснение накопившихся проблем

Всегда…, дайте-ка я это повторю: ВСЕГДА, встречу 1:1 надо начинать с вопроса сотруднику: «Что бы ты хотел обсудить?» Часть народа будет мяться: «Да все нормально», ну и ладно. Мы не психологи, да и нет волшебных трюков, как залезть в голову человеку. Возможно, то, что он хотел обсудить, всплывет дальше в разговоре. Когда вы начнете рассказать про свои вопросы или обсуждать его цели, задачи, хотелки, используя матрицу «Интерес-Компетентность».

Иногда бывает так, что человек что-то высказывает в разговоре типа «Да все нормально. Заказчик, конечно, мутантище, но в общем и целом, справляемся». Менеджер воспринимает это как шутку, и разговор идет дальше. Но юмор, как нам давно объяснил наш коллега Дмитрий Коткин — это форма агрессии. И за шуткой всегда может стоять совсем не шутка. Стоило бы это покопать, используя вопросы для прояснения критики. Помимо юмора, проблемы в разговоре могут прятаться за оценочные суждения, мнения и прочие додумки. Их тоже надо обсуждать.

Ошибка №4. Недостаточное внимание человеку на встрече.

Отвлечения в телефон «Сейчас, на пять секунд», открытый ноутбук, когда человек не видит экрана и т.д. — показывает человеку, что на этой встрече не он главный для вашего фокуса внимания.

Лучший способ показать человеку, что он для вас важен — сесть рядом, взять лист бумаги, и делать на нем пометки по ходу разговора. Если за мной записывают — это круто, значит, меня слушают и слышат. Все просто.

Ошибка №5. Вспоминаем о договоренностях непосредственно перед встречей 1:1 (или прямо на встрече).

Результатом любой встречи является список действий в формате «Кто / Что / Когда» будет делать. Если у вас такого списка не рождается — это не значит, что встреча прошла совсем без пользы. Вы просто обменялись некой информацией, что тоже полезно. Но когда результатом становятся обещания каких-то действия — пользы больше.

Как люди понимают, что какой-то инструмент полезен? Очевидно: вот раньше не было инструмента, было так; теперь он есть — стало лучше, что-то изменилось!

Не было встреч 1:1, было вот так. Теперь мы встретились, поговорили, я рассказал об этом, менеджер пообещал сделать вот то — и сделал. Круто! Инструмент работает.

А если: «мы встретились, поговорили, я рассказал об этом, менеджер пообещал сделать вот то — и забыл об этом на неделю», инструмент не работает, увы.

Ошибка №6. Не ставим встречи 1:1 в календарь, надеясь на собственную память.

Увы, в этом случае, работа занимает все отведенное ей время. Если что-то не стоит в календаре (встречи 1:1, обед, фитнес-центр), работа будет посягать на это время. И да, ее всегда много.

На эту ошибку мы сами наталкиваемся постоянно. Пойду-ка я, кстати, поставлю в календарь встречи 1:1 с нашей небольшой командой…

Ошибка №7. Попытка встретиться со всеми 70 людьми в подразделении.

Когда мы рассказываем о встречах 1:1, всегда находится минимум один руководитель второго-третьего уровня. С одним и тем же вопросом: «У меня 70/120/200 человек в подразделении. Вы предлагаете мне встречаться с каждым? Я тогда буду заниматься только этим.»

Само собой, работает это все по-другому. В организациях на 70/120/200 человек всегда присутствует иерархия. Она не всегда закреплена де юре, но де факто она есть всегда. Задачу у руководителя две:

1. Проводить встречи 1:1 со своим прямыми подчиненными

2. Сделать так, чтобы прямые подчиненные проводили встречи со своими сотрудниками. А лучше проведение встреч 1:1 сделать обязательным условием их роста.

Ошибка №8. Не встречаются 1:1 со своим руководителем.

70% руководителей не проводят встречи 1:1 со своими сотрудниками. Точно так же, 70% людей не проводят встречи 1:1 со своим начальниками.

В свое время мы подробно разобрали кейс с назначением на позицию менеджера: чего в этот момент ожидать, куда бежать, с кем и о чем говорить. В момент назначения одним из самых важных разговоров является беседа со своим боссом:

orlov001m-800px

Вопросов там много, но их надо обсудить. Результатом этого разговора станет что? Правильно, список действий в формате «Кто / Что / Когда». И дальше, встречи 1:1 с руководителем должны стать регулярными. Иначе вы точно так же подпадаете под риск несправедливой оценки.

Ошибка №9. Не готовятся к встрече.

Пару лет назад мы активно вели блог для Хабра. Написали порядка 60 статей, набрали массу плюсов в карму — все, как положено. И довольно быстро стало понятно, что текст на Хабр должен быть длинным. Серьезно, если ты просто опубликуешь видео — это одна история. А если ты все то же самое (слово в слово) изложишь текстом, снабдишь скриншотами слайдов, то люди плюсуют гораздо активнее.

Почему? Потому что видно, что ты потратил время, ты готовился. Это заслуживает уважения.

Год назад мы собеседовали продюсеров наших проектов. Провели порядка 20 собеседований. На одном из собеседований на наш вопрос: «Данил, а зачем тебе в продюсеры?», человек достал доску: «Я ждал этого вопроса. Сейчас объясню…» и начал рисовать! Понимаете? Для бизнес-тренеров тот, кто излагает свои мысли на доске — сразу становится ближе. И главное, стало понятно, что человек готовился и продумывал эту схему.

Подготовка всегда вызывает уважение. Это касается, и встреч 1:1 с сотрудниками и руководством. Неготовность, соответственно, вызывает неуважение.

О чем меня могут спросить? Какие данные мне могут понадобиться? — хорошие вопросы, чтобы продумать их ДО встречи.

Ошибка №10. Не учитывают тип человека.

Люди — разные. И руководители — разные. Одному надо назначать встречу 1:1 заранее, высылая план вопросов. Другой все время занят, и его надо ловить «на бегу», чтобы за три минуты провести встречу 1:1. Одним руководителям нужны цифры и факты, другим идеи, а третьим — вообще действия.

Это надо учитывать. На два абзаца не изложишь, но любая книга по психотипам сильно поможет в понимании того, с кем работаете лично вы. Мы традиционно в рамках нашей книжной полки рекомендуем работы Ицхака Адизеса. Берите любую, жить станет проще.

****

Подводя небольшой итог. Коллеги, если вы никогда раньше не проводили встреч 1:1 со своими сотрудниками и/или руководителем — само время их назначить. Назначьте, и пути назад не будет. :) Придется подготовиться, провести встречу, потом что-то делать. Процесс пойдет. Поверьте, у тех кто пробует — мир становится шире, а ситуация гораздо понятнее и управляемее.

Если вы пробовали встречи 1:1 и что-то пошло не так — пересмотрите этот список ошибок. Возможно, в нем вы найдете ключ. Если не нашли, пишите в комментариях, попробуем разобраться.

В любом случае, надо понимать, что знания — это одно, а умения и навыки — совсем другое. Умения и навыки мы как раз будем вырабатывать в Школе 5.0 (цена на которую через неделю снова повысится :)). Если хотите этим заняться — добро пожаловать на борт!

Школа 5.0: ускорение роста менеджера >>

В любом случае, успехов вам и вашим командам!