23 основные ошибки при решении проблем с людьми (часть №2)

В предыдущей статье (часть №1) мы поговорили о 10 типичных ошибках при решении проблем с людьми. Сегодня закончим разговор порцией из 13 не менее типичных ошибок.

week-2-school


Ошибка №11. Не учитываем тип человека

Switch
Некоторые книги утверждают, что общаться с людьми нужно так, как ты хотел бы, чтобы общались с тобой. Это, конечно, неправда. Общаться с другими людьми надо так, как они хотели бы, чтобы с ними общались.

Приведем пример. Вы решаете обсудить со своим начальником важную проблему. Готовите обоснования, рисуете презентацию часа на два — вопрос-то серьезный! Потом назначаете совещание. Начальник приглашение принимает, но на совещание не приходит. Вы назначаете новое совещание, история повторяется. И так три раза.

В этот момент вам начинает казаться, что ваш вопрос начальство не интересует. Это не так. Возможно, ваш начальник просто человек другого типа. Он все время на бегу, весь в решении кризисов и проблем, и у него нет двух часов на спокойное обсуждение чего бы то ни было. Когда он принимает приглашение на совещание, время еще есть, а потом его время раздербанивают по клочкам другие желающие. Возможно, свою идею нужно просто подавать по-другому.

То же касается и аргументов. Если для человека важны деньги, то не надо ему рассказывать про «падающую мотивацию», «расстроенных людей» и «технологии по уму», даже если вас самого эти слова заводят со страшной силой. Можете показать, где тут деньги — показывайте, не можете — не приходите совсем.


Ошибка №12. Перед обсуждением у вас есть ровно один «убойный» аргумент

Circles
В попытке избежать Ошибки №8 («Не готовимся»), люди начинают что? Сюрприз — готовиться! При этом пытаясь придумать самый-самый убойный аргумент, который тут же объяснит человеку, что эта ситуация — неправильная.

По закону подлости к единственному аргументу человек не прислушается. И что тогда делать дальше? Давить на него? Или с понурым видом идти думать дальше?

Приходить на обсуждение с одним аргументом, это как приходить чинить неисправность в автомобиле с одним ключом: можете угадать, но скорее всего, не угадаете. Набор ключей всегда лучше, чем один ключ (кроме тех случаев, когда он разводной :)).


Ошибка №13. Аргументы говорят о том, почему для вас эта ситуация является проблемной

Flag
Как там говорил Дэйл Карнеги: «Когда я иду на рыбалку, то беру с собой червяков, потому что рыба любит червяков. Хотя лично я люблю клубнику со сливками.»

Как происходит интуитивный процесс подбора аргументов? Мы видим проблему, понимаем, почему эта ситуация является проблемной и дальше подбираем аргументы, которые показывают, что эта ситуация является проблемной. Для нас.

Но всегда ли то, что является проблемой для нас, автоматически является проблемой для другого человека? Многие менеджеры почему-то уверены, что все их проблемы автоматически являются проблемами для других сотрудников. Это даже рядом не так.

Если между сотрудником и менеджером присутствует высокий уровень доверия, тогда да, человек будет любой запрос менеджера воспринимать как руководство к действию. Если в должностной инструкции четко прописано, что надо делать так, тоже хорошо.

Но если должностных инструкций нет или они очень общие (как зачастую бывает в области ИТ), доверия нет, то аргументы должны быть направлены на то, чтобы показать, почему эта ситуация является проблемной для сотрудника, а не только для менеджера. К таким аргументам люди прислушиваются гораздо лучше.

В качестве примера: сотрудник намеренно опаздывает на совещания, где происходит распределение задач на сегодня. Аргументация сотрудника: эти совещания никому не нужны.

Первая группа аргументов (неудобно менеджеру): теряется контроль над проектом; не знаем, что ты вчера сделал; не можем тебя спросить какой-то вопрос.

Вторая группа (плохо для сотрудника): все интересные задачи разбираются до твоего прихода; остаются только рутинные задачи; на рутинных задачах я не могу оценить твой прогресс; как мне тогда оценивать твое повышение и т.д.


Ошибка №14. Пытаемся вывалить сразу все аргументы

Suitcase
Иногда, увлекшись подготовкой аргументов, в обсуждении все аргументы вываливаются одним большим блоком. Будьте уверены, собеседник всегда услышит только последний аргумент. И если он его отметет, то что делать дальше? Заново повторять свои первые аргументы.

Это будет выглядеть немного идиотически, а по сути является тактической ошибкой в обсуждении.


Ошибка №15. Готовы обсуждать только свою проблему

Pin
Наблюдая за многими менеджерами, заметили эффект однопоточности. Это значит, что человек может эффективно либо говорить, либо слушать. Пришел обсуждать свою проблему — и говорит. В ответ сотрудник пытается рассказать про свои проблемы, но слушание менеджера отключено — процессор занят говорением.

В итоге, начинается перепихивание проблемами: менеджер говорит про свою, сотрудник про свою. Так перепихивать можно довольно долго. При том, что гораздо правильнее с тактической точки зрения вначале рассмотреть проблему собеседника. И тогда согласно правилу взаимного обмена (привет социальным психологам) человеку не останется ничего другого, кроме как слушать потом про вашу проблему.


Ошибка №16. Сразу предлагаем решение

Target
После хороших тренингов, семинаров и конференций у людей случается, мы это называем, припадок энтузиазма. Вернувшись на работу, они начинают фонтанировать идеями и рац.предложениями: «Ребят, давайте внедрим Kanban!», «Давайте проводить встречи 1:1!», «Давайте по утрам петь гимн нашей компании, от этого всем будет лучше работаться!»

На любое предложение у людей, не пораженных припадком энтузиазма, в глазах тут же встанет немой вопрос: ЗАЧЕМ? Ну, действительно. Вы же как-то раньше работали? Работали? Продукты делали. Планы выполняли. И все было хорошо. Так зачем что-то менять?

Когда сразу предлагается решение, люди зачастую не видят проблему, которую вы хотите решить. Или они не согласны с тем, что это вообще надо решать, что это проблема. Возникает сопротивление, которое не уйдет, пока вы не сойдетесь в понимании проблемы. При этом настойчивость при пропихивании решения не всегда помогает людям увидеть проблему и согласиться с ней.


Ошибка №17. Не продумываем, как решение может быть воспринято другими людьми

Female
Иногда предыдущая ошибка комбинируется с тем, что решением задеваются другие люди. И вы не всегда знаете, как они это воспримут, и как отреагируют.

Например, вы пришли работать в новую компанию и решаете на всех послать письмо про то, как лучше работать. Ссылку на статью «10 лучших практик программирования 2015». Как это воспримут другие люди? Да бог его знает. Кто-то с воодушевлением: «О, круто, зачитаем!» А кто-то может с недоумением: «С какого… непонятно кто учит нас работать? Только пришел в компанию, ни в чем еще не разобрался, но уже выступает.»

Причем, что самое интересное, недоумение обычно исходит от людей, имеющих вес и авторитет, которые могут повлиять на судьбу только что пришедшего человека в этой конкретной компании. В нашей практике был случай, когда обратка от такого человека прилетела через полгода и закончилась для человека не только увольнением, но и гипертоническим кризом.

Поэтому хорошо бы заранее продумать, как решение может быть воспринято другими людьми. Не знаете, как они воспримут — посоветуйтесь с теми, кто может знать. Например, с начальником.


Ошибка №18. Предлагаем решение сами

Male
За чье решение люди ощущают бОльшую ответственность? Ответ вроде бы очевиден: за свое. Это означает, что в обсуждении проблемы между менеджером и сотрудником, решение должен предлагать сотрудник — в случаях, когда ему это решение нужно будет потом исполнять.

В реальности происходит по-разному. Мозг многих менеджеров довольно неплохо заточен на решения. Есть проблема — есть решение. И если менеджер в обсуждении сразу не пропихивает решение (Ошибка №16), то согласовав с человеком проблему, тяжело удержаться от того, чтобы предложить ему вести себя вот так. Потому что всем же очевидно, что надо вести себя вот так!

Но, как говорит Ицхак Адизес: «Хорошего менеджера можно узнать по шрамам на языке, потому что ему приходится часто прикусывать язык.» Поэтому вспоминаем советы Адизеса, прикусываем язык и задумчиво вопрошаем: «Так как бы нам это решить?..»


Ошибка №19. Приходим к начальству без решений

Refresh
Единственный случай, когда решение должно исходить с нашей стороны — это обсуждения с руководством. Начальству так вдруг не скажешь: «Так как решать будем?»

В глазах любого начальства принесенная проблема — это головняк. Вот вчера все было хорошо, а сегодня пришли вы со своим головняком. Вот спасибо вам большое. Поэтому должно быть решение, а лучше веер решений + объяснение, почему вы эту поблему на своем уровне решить не смогли + причина по которой вы пришли: не можете выбрать среди вариантов решений; хотите узнать, какая поддержка может быть вам оказана по каждому решению и т.д.


Ошибка №20. Критикуем чужое решение вместо того чтобы его дорабатывать

Cancel
Если предложить человеку высказать его решение проблемы, есть риск, что он выскажет что-то не то. В этот момент захочется либо предложить свое решение (см. Ошибку №18), либо вначале объяснить, почему его решение плохое: «Оно не сработает, потому что А, Б и В.» В этот момент у человека может включиться режим ЗАТО: «Зато это можно быстро реализовать», «Зато денег заработаем» и т.д.

Чтобы не дать человеку впасть в режим ЗАТО лучше помочь ему доработать решение наводящими вопросами: «А как бы нам сделать так, чтобы избежать А, потому что А случится через 3 месяца?»


Ошибка №21. Не фиксируем решение (все понимают по-своему)

Notepad
Чем хороши не записанные решения? Тем, что их все понимают по-разному. Типичный диалог:
— Коллеги, есть такая мысль — начать делать XYZ.
— О, это отличная идея!
— Супер, тогда переходим к следующему вопросу!

Через неделю:
— Как там XYZ?
— В смысле?
— Ну, решили же, что вы будете делать XYZ!
— Почему мы? Мы потому и согласились с этой идеей, что думали, что вы ее будете реализовывать.

Неделя потеряна, обсуждение идет на второй круг, все друг другом недовольны. Что мешало в самом начале прописать кто, что и когда будет делать + как будет оцениваться, что это сделано — непонятно.


Ошибка №22. Не контролируем решение

OK
Случай из реальной жизни. Знакомые менеджеры поделились своей болью, что их заказчик любит пропихивать новые требования в середине разработки (итерации). Удивительное дело, ни у кого заказчик так себя не ведет, вот они первые столкнулись. :)

— А чем плохо, что он пропихивает новые требования?
— Ну, мы не успеваем сделать то, что изначально обещали. Заказчик потом недоволен.
— С заказчиком это обсуждали?
— Да.
— Он согласен, что это является проблемой?
— Согласен.
— И до чего договорились?
— Договорились, что он будет крепиться и копить свои хотелки до начала следующей итерации.
— Записали это?
— Да.
— А дальше что происходит?
— А дальше он снова пропихивает требования в середине итерации.
— А вы?
— А мы их реализуем…

Без контроля у решения большие шансы перестать (или даже не начать) работать. У коллег отчетливо сбоит именно на этапе контроля. Если человек ведет себя не так, как вы договорились, это поводу задать ему вопрос: «Как же так?» И либо участить контроль, либо вернуться к обсуждению решения. В случае с заказчиком решение, очевидно, должно быть другим: начинать новую итерацию, когда поступают требования; или сделать итерации в два раза короче; или совместно решать, что не будет реализовано из обещанного, когда впихивается новое требование;..


Ошибка №23. Не фиксируем изменение модели поведения: «спасибо, вижу»

Add
Что любопытно, обратная связь на этапе контроля должна быть, не только когда человек ведет себя негодяйским образом. Если вам удалось человека переубедить и он начал вести себя так, как вы договорились, это повод сказать ему: «спасибо, вижу».

Интуитивно мы этот этап часто пропускаем. Начал сотрудник работать нормально — ну, наконец-то! Мы это воспринимаем как нечто само собой разумеющееся.

Но если задуматься, как человек может воспринять такое отсутствие «спасибо»? Как то что вы не заметили изменения. А это значит что? Что проблема для вас не важна. Надо ли меняться в следующий раз? Ответ очевиден.


Ааа! Делать ошибки — плохо. Не делайте ошибки! :)

Понятно, что делать ошибки — это плохо. А не делать — хорошо. И мы будем рады, если вам удалось критически посмотреть на свою работу, свои коммуникации, чтобы подметить, что вы можете улучшить.

Однако, знания и навыки — вещи существенно разные, это очевидно. Мы довольно много работаем над тем, чтобы правильные вещи, про которые мы пишем, становились частью ваших навыков.

Все ошибки, которые мы описали в этих двух статьях, довольно подробно разобраны в курсе «Формула работы с людьми», который является часть и очной и заочных програм обучения Школы 2.0.

И там, и там фокус сделан на формировании навыков конструктивного общения, который ярко выделяет одних людей в позитивном свете, а других наоборот. И по отзывам наших слушателей является одной из самых полезных практик всей годовой программы. При этом, в самой годовой программе помимо инструментов конструктивного общения и решения проблем с людьми есть десятки других полезнейших инструментов по переговорам, управлению проектами, карьере и работе с людьми: