Что изменилось в управлении проектами за год? Интервью с Иваном Селиховкиным

Интервью с Иваном Селиховкиным

В преддверии старта новой программы по управлению проектами, мы встретились с нашим экспертом и по совместительству вице-президентом Санкт-Петербургского филиала PMI Иваном Селиховкиным, чтобы узнать, чем дышит отрасль управления проектами сейчас.


Иван, привет! Спасибо, что согласился дать интервью нашей Школе менеджеров. Последний раз мы с тобой беседовали год назад, говорили про проектный офис и типологию заказчиков. Что нового случилось за прошедший год?

Иван Селиховкин
Иван Селиховкин

Привет! Спасибо за приглашение. За год принципиально произошло несколько новых событий. С одной стороны, мы открыли и запустили Петербургское отделение PMI — процесс, которому мы посвятили много лет. Сейчас отделение сформировано и работает, мы только за весну провели больше пятнадцати событий, очных и дистанционных мероприятий. Пытаемся с коллегами сейчас проводить их регулярно. Это некое достижение, оно требует достаточно много времени и сил.

Также лично мне удалось поработать с сообществом менеджеров Софтверных Проектов, мы также под флагом сообщества PMI ежемесячно собираемся. Совместно с ребятами пытаемся развивать навыки, полезные, с нашей точки зрения, любому менеджеру, который работает в софтверных проектах.

И то, и другое — это такая волонтерская деятельность, где много людей, много энтузиастов. Открытием для меня стало то, что в окружающем мире все-таки довольно много энтузиастов — людей, которые готовы тратить свое время, свои усилия ради того, чтобы помогать кому-то меняться.

Ну а у меня за прошедший год появился опыт работы с еще одной категорией компаний — это компании производственные, где софтверная разработка соседствует с изготовлением физических деталей, и все это входит в одни и те же программы и портфели проектов.


Я знаю, что за последний год у тебя было несколько таких консалтинговых проектов, я знаю, что в принципе во время проведения консалтинговых проектов ты проводишь достаточно подробные исследования прежде чем переходить к обучению, к внедрению их на практике — всему, что мы любим. Можешь ты, исходя из своего консалтингового опыта, выделить какие-то типичные проблемы, с которыми доводится сталкиваться?

Ну, могу нарисовать скорее обобщенный портрет довольно типичного заказчика. И его проблемы понятны, и зачастую исходят из его характера. То есть, очень часто то, с чем приходится иметь дело лично мне, это российская компания, которая за какой-то предыдущий период быстро выросла — разрослась с десяти человек до ста человек или с десяти человек до трехсот. То есть, выросла достаточно, до такого размера, где управляемость перестает быть интуитивной, но в то же время проблемы эффективности заботят первых лиц, руководителей бизнеса.

Проблемы, с которыми эта компания сталкивается, можно разделить на несколько категорий. С одной стороны есть бизнес, у этого бизнеса есть проектное управление, а бизнес не понимает, как свои интересы транслировать в менеджеров проектов.

Менеджеры что-то делают, команды работают, ребята все хорошие — бизнес не очень счастлив. И он не знает, как ему еще объяснить, что ему нужно. Он не всегда может это сформулировать. Менеджеры не всегда его слушают. Это первая группа проблем, вокруг которой бизнес переживает и пытается, в том числе при помощи «правильного» проектного управления ее решить.

С другой стороны, сами менеджеры, я имею в виду — само проектное управление внутри. Бизнес, как правило, не знает, как оно должно выглядеть, и не хочет в это лезть, что вполне оправданно. Ему не интересно вникать в нюансы. Он надеется, что те, кто у него есть — те люди, которые в нем уже работают, они в этом разбираются, — но тоже не уверен. Переживает. Думает, что вдруг причина неэффективности в том, что проектное управление какое-то «неправильное».

Ну и третье — это люди. Людей на рынке не хватает вообще, инженеров и менеджеров, и разных специалистов. И третья группа проблем широкая — это как их растить, как их удерживать, что еще сделать, может ли на это проектное управление как-то повлиять. Обычно из того, с чем мне не доводилось работать, эти три группы проблем всплывают точно, и про них надо что-то обязательно говорить, предлагать, искать совместное решение.


Из тех проектов, в которых ты участвовал как консультант, что тебя больше всего поразило?

Иван Селиховкин
Иван Селиховкин
Наверное, я уйду от прямого ответа. Меня поразило не столько то, что я видел в компаниях, сколько то, как я искал ответы на возникающие вопросы. За последние годы помимо проектного управления мне пришлось довольно глубоко окунуться и в стратегический менеджмент, и в финансовый менеджмент.

У меня, в общем, были профильные образования, но они никогда не мешали отсутствию глубоких знаний. Так что пришлось еще достаточно много изучать дополнительно. Плюс, изучать портфельное управление более глубоко, чем это требовалось мне до того.

Так вот, копаясь во всех этих областях знаний, что меня удивило? То, что не было секретом в проектном управлении, явилось для меня открытием во всех остальных перечисленных.

Во-первых, серебряной пули нет ни у кого. Я думал, только у проектных менеджеров такая проблема, только они страдают без серебряной пули. Ничего подобного. В финансовом менеджменте нет никаких однозначных внятных стратегий, парадигм, индексов, которые бы признавались всеми одинаково, считались, интерпретировались, приводили бы к одним и тем же действиям. В стратегическом менеджементе — то же самое. В портфельном управлении — то же самое. И каждое подобное знание пытается, как я это называю, узурпировать здравый смысл. Взять какую-нибудь простую идею, которая объясняла бы происходящее просто из человеческой логики, из здравого смысла любому более-менее опытному человеку, накрутить на нее какую-то философию и выдать за сокровенное зерно, которое принадлежит проектному либо портфельному управлению, либо финансовому менеджменту, либо какому-нибудь еще. Это удивительно.

Достаточно глубоко проникнув в проектное управление и более-менее — в портфельное, оказалось очень легко войти, вникнуть в смежные области знаний просто потому, что там, как и здесь, все стараются узурпировать здравый смысл. И опять же, я много наблюдал за тем, как коллеги перестраивают свою работу в бизнесе, как и что советуют консультанты, — это тот же самый здравый смысл, завернутый в разные обертки.

Это, пожалуй, то, что я давно подозревал, но для себя подтвердил, и это сильнее всего поразило меня за последние год, за несколько лет из моих открытий.


Иван, тебе приходится много сталкиваться с менеджерами проектов в рамках консалтинговых проектов, в рамках обучения, в рамках руководства проектными офисами и командами менеджеров. Исходя из твоего опыта, чего чаще всего не хватает менеджерам проектов?

Здесь я бы попытался ответ разбить на две части. Как обычно — для меня это обычно, — задать себе вопрос: а кто такой менеджер проектов? Что он делает? Чем он занят вообще? Может быть, исходя из этого, легко найдется ответ, чего ему не хватает.

С моей точки зрения, менеджер проекта занят, во-первых, своей карьерой. Сейчас в меня полетит тухлый помидор, но на самом деле среди менеджеров проектов гораздо больше людей тщеславных. Их удельный вес очень высокий. Это не хорошо, не плохо — это факт. И я, наверное, довольно тщеславный. Менеджер, первое, делает свою карьеру.

Второе — он обслуживает интересы бизнеса, в чем-то бизнесу помогает. Как любят говорить мои коллеги, раз менеджер проекта не приносит напрямую деньги, он чем-то другим полезен бизнесу. Он не зарабатывает, он не сейлз, но что-то такое привносит со своей стороны.

И третье — менеджер проектов отвечает за команду. Это человек, который ведет за собой команду и отвечает не только за свою карьеру и за то, чтобы понравиться бизнесу, а еще и чтобы как-то представлять команду, быть адвокатом команды, и не только.

И как правило, какая-то из этих трех ног у менеджера хромает. Например, присутствует перекос в строительстве карьеры, если человек чересчур тщеславен, и ему плевать на все. Это быстро выжигает этого менеджера изнутри и сжигает за ним мосты, с ним перестают работать. Как и наоборот: отсутствие тщеславия полное — это противопоказание быть менеджером, безусловно. Потому что в этой профессии для менеджера проектов очень много агрессивного и тяжелого, и чтобы ее любить, нужен какой-то мотиватор. Хотя бы в виде тщеславия, хотя бы небольшой его доли.

Точно так же с бизнесом. Бывает, что менеджер легко не находит с бизнесом общий язык — а это иногда встречается, когда менеджер очень академичен, он говорит: «Вы дураки, и не лечитесь. И управлять проектами нужно так, а не иначе, немедленно измените это все в своей компании вы, уважаемый TOP-руководитель». Но так, как правило, никогда не случается. Вот умение воспринимать, чего бизнес хочет от проектных команд и подстраиваться адекватно под них, это важно.

Точно так же — и отвечать за команду. Это очень частая боль, особенно у адекватных людей. Потому что менеджер часто бывает либо диктатором по отношению к команде либо, наоборот, нянькой. Это такой соблазн: начать заботиться, гипер-опекать команду, и так далее. Найти баланс, поймать его, как-то не бояться суровых строгих инженеров, которым ты, может быть, не являешься на глубоком уровне, не во всех областях, которыми занимаешься, и в то же время не проявлять жесткость чересчур — этот баланс редко у менеджера находится.

Мы в одном из сообществ, которыми я занимаюсь, пытались как-то представить, из чего состоит менеджер проектов— хорошо, грамотный, сбалансированный, гармоничный менеджер проектов. И нарисовали такого паука: MindMap. Получились у этого паука несколько ног, ключевые из которых — это soft skills, методики, методологии. Ну еще отраслевые знания, но это немножко, маленькая такая нога, которая у каждого «паука» индивидуальна.

Так вот, большинство проблем отнести можно к чему-нибудь из этих четырех вещей. У кого-то хромают soft skills, у кого-то, наоборот, хромает все остальное, но на soft skills человек пытается вытягивать. Его иногда называют демагогом, человеко-менеджером или разными другими обидными словами. У кого-то не хватает методических вещей: человек просто не знает, какие инструменты можно применять, а у кого-то – методологии, то есть, человек знает разрозненные инструменты, но никак не может увязать их в связную последовательность действий, которая в одном случае нужна такая, а в другом — иная. Вот, пожалуй, из таких двух частей я бы отвечал на вопрос. Задумывался бы о том, кто такой менеджер, и чем он бизнесу полезен, а с другой стороны, задумывался, из чего состоит гармоничный менеджер. Вот обычно тут и можно найти недостатки.


С этим все понятно. А давай тогда поговорим про методологию. Смотри, может быть, я ошибаюсь, но информационный шум, который создавался вокруг меня, говорил о том, что двухтысячные проходили под таким знаком гибких методологий. Они очень активно развивались, рассматривались на конференциях, росло количество консультантов, количество вообще проектов, управляемых по гибким методологиям. Это видно было по некоторым опросам, которые мы проводили. Какие есть новинки и тренды в проектном управлении сейчас? Есть ли что-то новое или, может быть, хорошо забытое старое, которое бы оборачивало здравый смысл в новую обертку?

Да. Здравый смысл, безусловно, оборачивается в новые и новые конфетки. Они продаются под разными брендами. Это касается гибких и негибких подходов. В самих гибких подходах неудержимый поток, все новые и новые появляются на этом поприще истории. Поскольку я фокусировался последние два года на отделении PMI, то я на все это смотрел немножко сквозь призму PMI.

Не готов сказать, что я проанализировал весь рынок проектного управления и точно знаю все нюансы, — но из того, что вижу я в контексте PMI могу сказать, например, что PMI очень много вобрал в себя после этого бума двухтысячных имени гибких методологий. Четвертая и пятая редакции PMBoK здорово перестроились, и сейчас существует, например, PMBoK Software Extension, который просто… открываешь его — и как к себе домой. То есть, там спринты, беклоги, ретроспективы и все то, за что мы любим гибкие методологии, там прямо вобрано в него.

То есть, первое: традиционные стандарты тоже подстраивались и менялись и очень много вобрали в себя… Этот бум научил их очень многому. И во многом проектное управление изменилось благодаря этому буму сейчас, это первое.

Во-вторых, разнообразие, как ни странно, провоцирует и обратный процесс — поиски однообразия. То есть, когда у вас распределенная команда, когда у вас есть рынок менеджеров проектов («вам» — я имею в виду, некоторым видам бизнеса, некоторым корпорациям) нужно иметь надежные точки опоры, чтобы вы были уверены, что люди говорят на одном и том же языке и имеют минимальный достаточный набор навыков, нужных вам. В этом смысле очень усилились поиски единого стандарта в части управления проектами.

Ну и опять же, хорошо заметный мне процесс — очень больших успехов здесь достиг PMI и PMBoK. В частности, PMBoK стал в 2012 году стандартом ISO, чуть раньше он стал стандартом IEEE, а до этого он давно был американским стандартом ANSI. Но за счет того, что PMBoK стал, в том числе, в 2012 году стандартом ISO, он также стал стандартом в России, лег в основу очень многих ГОСТов и, в частности, основ национального стандарта, переведенных на стандарт ISO, который тоже у нас фигурирует. То есть, если задаться вопросом, существует ли всемирный стандарт проектного управления, то самый честный ответ — нет, совсем всемирного не существует. Но что ближе всего к нему подошло, это PMBoK за последние три года. Повторюсь: PMBoK, вобравший в себя очень много из гибких методологий и вырастивший отдельное ответвление от себя. Вот это наиболее заметно для меня.

Ну, еще один тренд — люди пытаются интегрировать разные методологии, скажем, Prince, PMBoK, что-то похватав из IPMA, и слепить во что-то одно. Тоже эти попытки регулярно предпринимаются. Больших успехов нет, но я с интересом отслеживал несколько из них. Вот, пожалуй, те тренды, которые я увидел.


Напоследок. У нас аудитория очень разнообразная, помимо менеджеров проектов есть и менеджеры не только проектов, есть и те, кто хотят стать менеджерами, и те, кто не хотят стать менеджерами, и люди не из IT. Вопрос такой: нужно ли изучать управление проектами, с твоей точки зрения, тому, кто не является менеджером проектов? Просто инженеру, человеку не из IT. И если да, то что именно изучать, и с какой целью?

Если говорить о том, что человек не хочет расти в менеджеры, не имеет такой цели и вполне себе счастлив, будучи, например, просто инженером и развиваясь как незаурядный инженер, — то проектное управление в любом случае его касается просто потому, что внутри проектного управления происходит коммуникация этого инженера и какого-то руководителя, например, проектного менеджера.

Что было бы полезно изучить, это методические вещи. Нет особенного смысла изучать методологии, вникать в нюансы PMBoK или пытаться в нюансах представит себе, как работает канонический Scrum или что-нибудь еще. Или в каких случаях лучше подходит Scrum, в каких — Kanban. Но полезно владеть менеджерским арсеналом, методиками приемов: как можно уточнять собственные оценки, как можно быстро прикинуть собственное расписание — собственное или своей группы, ну и так далее.

Всех этих методик, этих отдельных инструментов разрозненных много, и вот с ними наверняка инженеру придется иметь дело. При этом это как раз та вещь, в которой инженеры часто оказываются грамотнее менеджеров. Потому что менеджер в книжке прочитал и пришел к инженеру спрашивать. А инженер зачастую обладает математической грамотностью и просто большим инженерным здравым смыслом. Поэтому инженер не только может выстраивать эти отношения с менеджером — все равно придется, рано или поздно, — но и здорово помочь себе, команде и этому самому менеджеру, поправив его, схватив за рукав, удержав от каких-то существенных ошибок. То есть, короткий ответ: инженеру есть смысл изучать методические вещи и не сильно заморачиваться методологией, на мой взгляд.


А если не из IT, ты ремонт по PMBoK делаешь?

Я ремонт делаю по Kanban. Вне IT управление проектами применяется достаточно широко. Но я просто регулярно занимаюсь проектами не IT-шными, консалтинговыми, это настоящие проекты с очень многими, привычными и в IT-проектах артефактами.

А в жизни… Я, в общем, всегда предостерегаю от воинствующих карго-культов. То есть, не нужно привносить все нюансы проектного управления во все аспекты своей жизни. Опять же, тут не нужно позволять методологиям обмануть здравый смысл. И это то, что лежит в методологической плоскости. Где подойдет Kanban, где простая наклейка на холодильник, а где что-то более тяжелое — это вопрос методологической грамотности потенциальных менеджеров.


Иван, спасибо за интервью! Управленческих тебе успехов, да и не только управленческих!

Школа менеджеров Стратоплан