Медовый месяц менеджера: часть 3

Итак, настала пора завершить разбор кейса «Медовый месяц менеджера или план действий, когда вас назначили руководителем команды».

В предыдущих частях (№1, №2) мы говорили о том. что рождается в головах людей при этом орг.изменении, как строить разговоры с теми, кого эта ситуация затрагивает и о 9 универсальных рецептах, которые позволяют легче пройти этот непростой период.

21ae14e4ee3be22e5b7b412da1a0ce43[1]

Сегодня поговорим о встречах с заказчиком, коллегами-менеджерами и том, для чего нужны встречи 1:1. Напомним схему разговоров:

  1. Разговор с ушедшим менеджером
  2. Разговор с HR’ом
  3. Разговор с начальником
  4. Разговор с командой
  5. Разговор с членами команды 1:1
  6. Разговор с заказчиком
  7. Разговор с новыми коллегами
  8. Разговор с начальником

Разговор с заказчиком

Заказчик — по-моему, одна из самых обидных ролей. Им часто все недовольны: то этот злодей требования меняет на лету, то пытается впихнуть свои хотелки в середине итерации, то странных отчетов требует. В общем, мешает работать как может!

В результате заказчик часто называется «неадекватным», что как мне кажется, довольно обидно для человека, который оплачивает весь этот банкет. (В продуктовых компаниях роль заказчика, которым все недовольны, часто играет маркетинг.)

Кстати говоря, 7 лет назад я обнаружил потрясающий рецепт, как поставить себя на место заказчика и начать понимать его поведение. Оказывается, достаточно один раз сделать ремонт собственной квартиры при помощи подрядчика — и твой мир изменится навсегда. Неисчерпаемый источник управленческого опыта, да…

Вернемся к заказчику. Поскольку это человек, который держит в руках краник денежного потока проекта, то управлять его ожиданиями / опасениями / вопросами нужно особенно аккуратно. После нескольких лет общения с менеджерами мы пришли к следующей схеме разговора:

  1. Куда и почему ушел предыдущий менеджер
  2. Сказать, что все нормально, вхожу в курс дела, разбираюсь
  3. Назначить личную встречу, если это возможно
  4. Нравится ли текущий формат работы — коммуникации, отчетность, что еще?
  5. Какие были договоренности с предыдущим менеджером
  6. Есть ли какие проблемы — какие именно и что можем поменять?
  7. Что горит прямо сейчас?
  8. Документооборот (договора, доп.соглашения, счета, акты)
  9. Мнение о проекте — как и почему именно так оценивает проект?
  10. Замена инженера и денежный вопрос — как это отразится на бюджете проекта?
  11. Контакты Заказчика
  12. Спросить про долгосрочные планы
  13. Проговорить ключевые моменты
  14. Что мы еще не проговорили?

По результатам разговора у вас традиционно родится дата следующего разговора + список действий, которые вы героически возьмете на себя.

Разговор с новыми коллегами

Как вы уже знаете, при переформировании команды, запускается определенная динамика — команду начинает немного штормить (из этапа Forming она переходит в фазу Storming. а до Norming и Performing еще надо дойти). Чтобы быстро пройти этап шторминга, можно порекомендовать примерно следующее:

Проставиться. Если это уместно (а вы это можете выяснить в разговоре с предыдущим менеджером и своим новым боссом): на первом же командном собрании менеджеров можно спросить: «Поскольку я менеджер новый, скажите, пожалуйста, как у нас принято — проставляться сейчас или попозже?»

Если проставляться уместно, то у вас есть шанс достаточно быстро познакомиться со всей командой менеджеров в неформальной обстановке в условиях расширенного канала коммуникаций. Вы узнаете чуть больше про этих людей, они узнают про вас, найдутся общие точки соприкосновения и поводы для дальнейших разговоров.

А на будущее хорошо бы начать с этими коллегами обедать.

Пример из жизни. Когда я работал в Intel, мои обеды были практически строго расписаны. Обычно я обедал вместе с командой, и старался каждого члена команды хотя бы раз в неделю вытащить на совместный обед.

По понедельникам же у нас был менеджерский обед, когда все менеджеры филиала из нашего подразделения выезжали в какое-нибудь кафе и там кушали. Одновременно обсуждая новости, слухи, скандалы, интриги и расследования.

Совместные обеды сильно помогали не только в плане обмена информацией, но и в плане ввода новичков в команду (как в мою команду, так и в менеджерскую команду).

Дело в том, что во время обеда люди добреют и начинают общаться чуть более открыто и неформально. То есть, этап шторминга уступает место сытости и довольству.

Проведите встречи 1:1 с каждым из коллег. Ваших коллег после вашего назначения могут волновать самые разные вещи. При этом не факт, что они придут обсуждать эти вещи один на один — они еще не привыкли к такому формату общения с вами.

Поэтому часть вопросов может быть вынесена на обще-менеджерское собрание или в общий почтовый алиас. А обсуждать публично непростые вопросы — сложно. Лучше выступите проактивно и попросите каждого коллегу о встрече 1:1, чтобы обсудить:

  • Их договоренности с предыдущим менеджером
  • Что устраивает и не устраивает в работе вашей команды
  • На чем лучше всего сейчас сосредоточиться

Никто не заставляет вас сразу же что-то обещать. Вы можете прикрыться «статусом нового менеджера» и взять паузу на время, пока вы разбираетесь в сиутации. Но важно выслушать все это как можно раньше, чтобы у коллег сформировалось ощущение, что вы готовы их слушать. Тогда не нужно будет устраивать сеансы публичного воспитывания нового менеджера.

Спрашивайте совета. Вы точно так же можете пользоваться универсальными приемами из 2-й части нашей статьи. Например, спросите совета по какому-либо вопросу. Тем самым, вы покажете человеку, что не посягаете на его авторитет, а напротив — готовы его слушать и у него учиться.

Помогайте, когда остальные молчат. Неоднократно доводилось наблюдать картину на менеджерских собраниях. Кто-то говорит: «Коллеги, мы не успеваем сделать то-то и то-то…» Повисает тягостная пауза — никто не хочет брать на себя лишнюю работу. Это может быть как раз ваш выход — выйти и помочь соседнему менеджеру. Да, вы потратите время. Но это будет очень хорошая инвестиция в отношения с этим человеком.

Предлагайте только те полезные изменения, которые ВЫ готовы делать. Поскольку вы в этом окружении работаете давно, то наверняка накопили много идей по тому, как улучшить жизнь вашего подразделения. Почему-то особенно хорошо накапливаются идеи, которые нужно воплощать соседним командам:

  • «Вот бы нашей команде тестирования…»
  • «Вот бы системным аналитикам…»
  • «Вот бы заказчику…»

Если для вас это идея, то для того, кому ее воплощать — лишний головняк. И если вы эти идеи начнете доставать на менеджерском собрании, то поможет ли это снизить шторминг в команде? Вряд ли. Поэтому на первом этапе предлагайте идеи по улучшению жизни подразделения, которые вы же и готовы реализовать. В этом случае, вы не приносите головняк, а приносите улучшение, и становится понятно, зачем вы нужны этой команде менеджеров.

Второй разговор с начальником

Ко второй (как и к любой другой) встрече с начальником хорошо бы подготовиться:

  • По тому, что вы обещали сделать на первой встрече (в т.ч. по его ожиданиям от вас на этом этапе)
  • По статусу проекта (что хорошо, в чем проблем, как вы планируете их решать)
  • По вопросам, по которым вам может быть нужна поддержка + что вы хотели бы еще обсудить с начальником
  • Подумать, что еще он может вас спросить на этой встрече

И дальше вы набравшись смелости выдвигаетесь в логово Иван Иваныча для получения первой обратной связи — как позитивной, так и конструктивной. И да, эти встречи, как и все остальные встречи 1:1 должны стать частью регулярного процесса работы — о чем ниже.

Встречи 1:1

Пример из жизни. Захожу как-то в кабинет к своему техлиду, и застаю его в сильной ажитации: Федор размахивает руками, пытаясь написать едкий и саркастический ответ нашим заокеанским коллегам. дальше примерно такой диалог:
— Федь, ты чего делаешь?
— Саша, да ты посмотри, какие они козлы!
— Эээ, а что случилось?
— Да вот…

Показывает письмо от коллег: «Добрый день! Предлагаем использовать фрэймворк STZ»
— И чего?
— Саша, ты не понимаешь! Помнишь, месяц назад мы предлагали использовать фрэймворк RYS?

Отматывая в голове назад на месяц. припоминаю, что что-то такое было, да…:
— Ну и?
— Они тогда в нашем фрэймворке не разобрались, потому что не компетентны! А теперь пропихивают свой! Ну не козлы?!

Обратите внимание, в этой истории два факта: наши месяц назад предлагали использовать свой фрэймворк, эти сейчас предлагают использовать другой. Но вокруг этого и тебе гипотезы: «они в нем не разобрались», и тебе оценочные суждения: «они не компетентны» и вообще «козлы» — чего только нет!

Так происходит всегда, когда мы перестаем общаться лично и часто. Потому что текст — слишком узкий канал для передачи информации. Где-то попадались исследования психологов (как они меряют — непонятно), про то, что текстом передается порядка 10% информации. Еще 20%-30% передается эмоциями (тон голоса) и оставшиеся 70% через невербалику (поза, жесты, глаза и пр.)

Кстати говоря, с использованием смайликов стало попроще. Вот, например, пишем мы коллегам: «Ну вы блин даёте» и по тому, какой смайлик мы ставим в конце фразы, коллеги делают вывод:

  • :) — нормально так даём!
  • :( — не очень даём…
  • нет смайлика — непонятно, как даём

Так вот, если мы не общаемся один на один и не проясняем, что накопилось в головах, то там начнет накапливаться разное:

  • Ожидание, как твою работу должны оценивать — в твоей голове
  • Оценка твоей работы — в голове начальника
  • Твое мнение по поводу происходящего в компании, поведения руководства и заказчика
  • Интерес и мотивация к работе — растущие или падающие

В той или иной форме это высказывается словами (личными или при всех). А когда-то словами не озвучивается, но говорится действиями: повышением или снижением производительности, а иногда и уходом из компании.

На мой взгляд встречи 1:1 нужны всем и каждому, особенно менеджерам: чтобы знать в каком состоянии находится сотрудник, есть ли какие-то актуальные проблемы и есть ли обратная связь :).