Как за 21 день переучить мозг реагировать

К вам подходили на улице с просьбой дать денег?

Вспомните ситуацию, когда вы уже видите этого помятого человека, который еще вроде бы ничего и не сказал, но у вас уже возникло какое-то неприятное ощущение. Попрошайки, бомжи, гопники… иногда начальник, подчиненный или коллега по работе, могут одним появлением или даже упоминанием в разговоре вызывать неприятные ощущения. Причем речь в этом случае идет даже не о конкретной реакции на слова или действия другого человека, а на не совсем понятное ощущение, которое мозг моментально выдает в ответ на появление «объекта». Давайте разбираться.

Что такое «перцепция», почему мы употребляем этот «военный», так сказать, термин, вместо понятного слова «восприятие»? На самом деле в психологии разделены восприятие смутное / бессознательное — перцепция и восприятие ясное, восприятие как осознание — апперцепция.

Психологи складывающие оба понятия как синонимы, как ни странно, тоже правы. С практической точки зрения это всё восприятие. У нас в голове, как метко выразился Владимир Герасичев, вместо четкой системы с определениями, хороший такой «гороховый суп», в котором все переварено и перемешано: факты, мнения, отношения, восприятие, опыт — смешайте и посмотрите что получится. Мозг выдает в ответ на акцию (раздражитель, событие), какое-то ощущение, создает эмоциональный фон, химическое облако, которое возбуждает проложенные в голове отдельного индивидуума дорожки в мозгу, на основе всего этого «компота» мы ведем себя в ситуации тем или иным образом (реагируем, выдаем реакцию). А апперцепция там сработала или перцепция — это уже подробности интересующие психологов и физиологов.

Поэтому если вы встретите в литературе или (кого мы обманываем) в интернете, определение перцепции как восприятия, оно тоже применимо в зависимости от контекста.

Вторая идея, которая нам понадобится, чтобы перейти к осознанному изменению стратегии или модели поведения: что помнят про вас другие люди?

  1. Люди могут забыть, то что вы говорили. И скорее всего забудут.
  2. Люди могут даже забыть, что вы делали по отношению к ним (менее вероятно, но тоже могут).
  3. Люди очень четко помнят, что они ощущали по отношению к вам.

То есть, если попросить вспомнить, почему человек относится к другому человеку именно так — он сознательным усилием включит поиск и вспомнит: «Так он же это…» и дальше перечислит что именно тот второй делал или говорил. Но это если попросить. А если не попросить просто выдаст результат поближе.

Так устроена наша память: событие — реакция — ощущения — воспоминание.

illust-center-800

То есть мы помним даже не само событие, а наше последнее ощущение по поводу случившегося. Память как бы накладывает слой за слоем и мы, точнее наш мозг, когда ему нужна какая-то информация для принятие решения, обращается к последнему слою памяти и берет то, что вы себе напридумали (наощущали) по поводу случившегося.

Очень четко на этот счет высказался Нассим Талеб в своих книгах о неопределенности: дневники событий всегда разительным образом отличаются от описания событий пост-фактум. Потому что ведя дневник, человек может описать факт и само событие, а восстанавливая события потом (ретроспектива, мемуары) чаще всего идет обращение не к событию и фактам, а к своему отношению, которое появляется поверх события с учетом того, как человек себя повел в той или иной ситуации.

Пример: как решение влияет на будущие оценки

Проблема (ситуация) с которой вы по факту успешно справились и вас за это похвалили или дали премию, становится «решаемой проблемой» и в будущем будет оцениваться вами совершенно иначе, чем проблема, с которой вы не справились, были высмеяны или понесли потери (финансовые, психологические, ресурсные). Хотя стоп. Ситуация не изменилась. Проблема ведь та же самая. Интересно, да?

А теперь еще глубже: разделите в понимании ситуацию и оценку. То, что задача оценивается 2 людьми абсолютно по разному, может говорить о том, что один человек с такой (или подобной — это очень важно!) ситуацией справлялся, а другой — нет. Для одного человека такая задачи, а точнее задачи такого рода / класса, кажутся «решаемыми» и он готов оценить ее по времени и реализовать, а другой человек эту же задачу оценивает как «сложную» или «не решаемую» и предлагает ее рассматривать как «Проблему», то есть задачу, для которой сейчас нет решения. Обратите внимание, задача от этого не меняется. Речь идет только о накопленном опыте, к которому обращается наш мозг, когда мы просим его оценить задачу.

Теперь выйдем из оценки задач на уровень оценки нами людей и того, как нас воспринимают и как мы воспринимаем других людей.

Особенно четко это становится заметно в рабочих ситуациях: идеи, предложения, обсуждения, поддержка и тролинг

Программа 21
Кто-то приносит вам Идею А, которая кажется вам пусть и не до конца проработанной, но вы соглашаетесь: давай попробуем.
Программа 21
А другой человек приносит вам туже Идею А, и у вас в голове зажигается реактивная лампочка: «Лучше бы работал, а не идеи генерировал… генератор, блин».

Вспоминайте гопников. Перцепция: неясное ощущение от человека, которое мы автоматически переносим на его идею или предложение. Мозг оперирует целым: человек + идея. Диссоциация — то есть сознательное разделение ситуации и человека или предложения и человека: прием, который надо уметь использовать. Да, можно тренировать диссоциацию. Менеджеры и руководители должны иметь натренированный навык разделять носителя и идею. Но в реальности: кто кому что должен? Это мозг. Он реагирует. Неисповедимы ассоциативные цепочки.

А теперь разверните ситуацию на 180 градусов: вы пришли к кому-то обсуждать или предлагать. Вы сразу вызываете встречную реакцию и попадаете в разряд «Дело говорит» или «Лучше бы работал».

Еще смешнее: к вам пришли спросить оценку по трудоемкости. Казалось бы: сами спросили? Но ваша оценка, хотите вы и спрашивающий того или нет, все равно проходит через очень похожий «фильтр»: «Дело говорит» или «Как обычно че-то мямлит невнятное…»

Вдвойне обидно, если вы правы, но фильтр вас куда-то не туда отфильтровал.

Можно ли повлиять на то, как оцениваются ваши идеи и принимаются ваши предложения или оценки?

Можно. Если понять, что вы и ваши оценки/предложения/идеи в голове у других людей — суть, реакция перцепции: неясное восприятие вас как целого «человек + опыт предыдущего общения + эмоциональный осадок aka карма + идея».

Длинное вступление получилось, но надеемся, теперь стало понятнее почему одних людей слушают, а других нет (перцепция) и почему для одних людей задачи решаемы (опыт решения задач), а у других вечно «чего-то не не дали» (опыт не решения задач)…

Вернемся на минутку к оценке задачи и ее решаемости в голове человека: мозг не хранит задачу как объект со всеми характеристиками. Он складывает и упрощает.

Помните разницу?

  1. Король умер. Королева умерла через 2 года.
  2. Король умер и через 2 года от горя умерла королева.

В первом случае событий и контекстов два, а во втором — один: цепочку хранить и запоминать легче.

Мозг не хранит задачу «Ударить по мячу в футболе» как «Поднять ногу, отвести ее назад, прицелится с поправкой на ветер, учесть реакцию вратаря, нанести удар по мячу», не оценивает ее как «сумма операций для нанесения результативного удара продолжительностью в 1.5-2 секунды» и не хранит ее в папочке «опыт подвижных игр Иванова А.В.».

В голове все проще «Я умею играть в футбол, потому что уже играл» (то есть бегал, бил по мячику, попадал). А если последние пару матчей были в хорошей компании, то и вовсе «Я люблю играть в футбол и умею это делать». И если спросить человека, пойдет ли он поиграть в футбол (сделает ли он вот эту задачу), он не будет оценивать свою готовность и количество затрачиваемой энергии (ну, «начну складывать сумку в четверг» и к пятнице выкачу первую оценку по этой задаче), он просто заглядывает в свой опыт и говорит: да, сделаю. (Да, он может кривоного бить по мячу и вообще не попадать, но получать от этого удовольствие и соотв. переоценивать своё умение играть в футбол).

А теперь давайте сложим это все в одну простую систему:

  1. Когда вы делаете задачи имеющие отношение к определенному контексту, вы повышаете свою готовность делать такие задачи в будущем (пришли к простой мысли, что мотивация зависит от предыдущего опыта)
  2. Когда вас оценивают другие люди, они решают как реагировать и действовать в отношении вас основываясь на предыдущем опыте (если вы «противный троль», то вы «противный троль и лучше бы работал», а не «грамотный тех.лид, который хочет как лучше, потому что все же понимают, что я тролю хоть и зло, но за дело»)

Сложилось в одну картинку? Это была статика. Теперь к динамике.

Вы пришли к человеку с предложением/проблемой/решением или вас попросили дать своё мнение и как-то его оценили, потому что перцепция, предыдущий опыт и всё это переварено в «гороховый суп».

Вы до этого себя как-то вели, верно? Были прикольный злым тролем; если шутили по злому, то с благими намерениями; имели в виду не то, что люди подумали, а совсем другое и так далее. Карма, в общем, не заоблачная совсем. Вопросы обсуждаются не всегда конструктивно. В почте вам прилетает не заслуженное «Спасибо, как же мы сами не подумали», а «Блин, как всегда в последний момент, чё раньше молчал-то, всегда вы ТАКИЕ ВСЕ УМНЫЕ, а на/мне теперь разгребать…». Или еще хуже «И куда теперь приткнуть твое мнение?».

Динамика, коллеги, динамика! Нас спасет динамика и то, как работает мозг.
Мозг человека, который вас воспринимает и анализирует, оперирует чаще всего последним слоем (несколькими верхними слоями) памяти про вас и события.

И этот слой памяти и, как следствие, отношения к вам в будущем, вы формируете конкретными действиями в настоящем. Это не значит, что если вы были тролем с 10-ти летним стажем, то одним простым касанием «Спасибо за помощь, коллеги» можно исправить накопленную карму, нет. Шагов, акций, будет побольше. Но если этого не сделать, карма будет падать и дальше, а ваш собственный мозг, как ни парадоксально, работает на закапывание вас все глубже в это болото (об этом подробнее ниже).

Как быть и что делать, чтобы исправить текущий уровень «кармы»

  • Чтобы научится выступать — надо брать и выступать.
  • Чтобы научится писать коротко и делу — надо писать и сокращать.
  • Чтобы действовать в будущем по-другому — надо начинать действовать по-другому.
  • Чтобы ваша карма в глазах других людей росла — надо делать что-то, что приносит в карму плюсики и большие плюсы.
Программа 21 — для тех, кто хочет  действовать
Программа 21 — для тех, кто хочет действовать

Очень простые мысли.

Если вы хотите, чтобы к вам прислушивались; чтобы ваши оценки воспринимались как экспертное мнение; чтобы к вам хотели идти за советом; чтобы ваши идеи воспринимались как нужные и необходимые изменения; чтобы ваши предложения были в головах людей решениями по делу, а не просто «мыслями вслух» — нужно постепенно складывать в головы людей слои правильных воспоминаний относительно конкретных рабочих ситуаций с вашим участием. Быть в головах других людей тем человеком, с которым хочется работать.

  • В ситуации А, тех.лид Иванов проявил себя как Специалист, который взял и решил.
  • К тех.лиду Иванову можно обращаться в таких ситуациях и это приносит результат.
  • Человек, к которому обращаются за советом и к мнению которого прислушиваются, называется человеком, который пользуется авторитетом.

Погодите, мы, кажется, только что вывели формулу роста авторитета? Последовательное, пошаговое увеличение «кармы» простыми понятными действиями.
Значит нужен план пошаговых действий, который будет увеличивать авторитет: растить карму и приучать себя действовать более полезным образом постоянно.

Как может изменится ситуация?

Если сейчас ваше мнение игнорируется, что в терминах наблюдаемого поведения часто принимает формы «нас не спросили», «сроки спустили сверху», «мы не контролируем изменения в проекте или приоритетах задач», вполне возможно, против вас работает созданный вами имидж: сумма явного и неявного восприятия вас окружающими.

Стоит ли «начать мыть руки перед едой», чтобы перестало болеть? Наверное, да.
Приводит ли изменение поведения к изменению восприятия вас окружающими? Только оно и приводит.

Можно ли наработать авторитет? Именно «наработать». Очень хороший технический термин, который тут подходит как нельзя более кстати.

«Сначала ты работаешь на авторитет, а потом авторитет долго работает на тебя».

Совет, которым мы пренебрегаем, отбрасывая влияние авторитета на отношение к вам коллег по работе, начальства и заказчика.

Для чего можно использовать наработанный авторитет?

  1. Получать более интересные задачи
  2. Участвовать в принятии сложных решений
  3. Решать спорные ситуации
  4. Помогать советом: потому что за советом будут приходить

Проектируя «Программу 21» мы отталкивались от этой самоочевидной идеи: надо делать небольшие полезные вещи, чтобы накапливать карму и пользоваться наработанным авторитетом долго и постоянно.

Перефразируя: небольшая зарядка по утрам, позволит вам чувствовать себя лучше в течении дня, а еще формирует восприятие вас, как человека, думающего о своем здоровье и волевого, поскольку перешел от размышлений к действию.

А если «не слазить» с выбранной и удобной модели поведения?
Есть мнение, что перестраивать привычки сложно…

Сложно отказываться от привычек — да, верно. А вот замещать вредную привычку другой, более полезной, в разы проще.

Часто мы видим разительные результаты именно при замещении привычек: человек пил, курил, а теперь бегает и плавает. Бывает и в обратную сторону, у человека была привычка работать, а он ее заменил на пить и спился. Контраст.

Любая модель затягивает. И хорошая, и плохая. Точнее, и конструктивная, и негативная. И та, которая ведет вас к вашим целям, и та, которая сейчас просто показывает хорошие результаты: дает устойчивость.

Простой пример. Ученик получил двойку. Или даже проще: тройку он получил. Такой себе результатик выдал. Средний, никакой.

Например, крутился ребенок на уроке (энергии много), пропустил что-то по предмету (внимательности мало), дома не проследили за выполнением домашнего задания (гости были), не догнал по предмету (потому что в школе вовремя не обнаружили, что пропустил что-то), накопилось отставание (следующая тема была завязана на ту, что пропустил) — получил на контрольной низкую оценку, не два, но три. Ученик получил реакцию на свою оценку. Дома «воспитали» (раньше то было более-менее, а тут вдруг «тройка!»), в школе «поставили на вид перед классом» (крутился, отвлекал других, не учится, как результат «троечка»).

А если потом стали дома меньше требовать, на задней парте (впереди сидят выскочки отличники) можно особо не вслушиваться в скучного преподавателя, а просто почитать книгу или порисовать, компания «на галерке» интереснее. То есть получил и в этой модели какое-то позитивное подкрепление. Опять же, тройка как оценка для «троечника» — норм, никто и не ждет большего. А тройка для отличника — стресс. Зачем выбирать модель, в которой тот же результат приносит стресс? Учимся жить в новой модели.

«Троечник» так же как и «отличник» — это часто модель поведения, потому что если разобраться, «троечники» могут показывать результаты ничуть не хуже средних учеников в классе. И отличники могут съезжать, и их потом тянут на аттестат или медаль.

Просто, и та, и другая модели поведения затягивают и человек находит в них свои плюсы.

А если модель «пожарник», который вечно весь в делах?

Сроки плывут, задачи горят, поесть нормально некогда, но очень, вот просто очень занят высокоприоритетными задачами. Причем «пожарником» может быть как менеджер, которых любят критиковать специалисты-инженеры, так и тех.лид, который «пилит криво», потому что «пилить ровно нет времени». Аналогия с «троечником»: и результат вроде есть, и головной боли в избытке. И в «продакшене» вечно что-то на 3 костылях, и сам весь «в мыле», и никто из заказчиков не прислушивается к разумным доводам технически грамотного специалиста. Так, а толку его слушать, если в продакшене костыли? Если «вечно все у него горит» и сам он «вечно опаздывает»? Круг замкнулся.

«Ты умный, но мало» — есть такая поговорка.

Тебя не будут слушать, если у тебя бардак. Потому что то, что ты говоришь, забудут. А вот бардак и нервы от сорванных сроков запомнят — потому что помнят люди (вспоминаем начало статьи) то, что чувствовали из-за тебя: завал, пожар, срывы сроков и загнанное состояние.

Мы привыкаем жить в той модели поведения, в которой оказались. Но мы же можем и переключать эти модели поведения, если решим «слезть с дохлой лошади».

Программа 21 — для тех, кто хочет  действовать

Отложенные результаты для вас и вашей профессиональной жизни

Всё накапливается. Сначала автоматически написал «к сожалению», потом понял, что ни разу не к сожалению. Просто накапливается. Потому что можно накапливать и полезные изменения в работе, которые будут капитализироваться в долгосрочные результаты. Но можно загонять себя в перспективе и вниз.

Мало делаем — получаем мало удовольствия — не растем и не учимся — нет развития — наступает скука — мало делаем. Всё просто.

Одна и та же работа. Беготня по рынку труда. Скучные задачи и проекты. Нудные начальники. Низкие оценки и нет роста доходов. Отсутствие новых задач и перспектив.

Два вопроса:

  1. Зачем вы это выбрали?
  2. Вас это устраивает и вы хотите так жить?

Резюме

  1. Когда вы делаете задачи имеющие отношение к определенному контексту, вы повышаете свою готовность делать такие задачи в будущем (мотивация делать что-то зависит от предыдущего опыта).
  2. Когда вас оценивают другие люди, они решают как реагировать и действовать в отношении вас, основываясь на предыдущем опыте взаимодействия с вами.
  3. Мозг другого человека оценивает вас, основываясь на последних слоях в памяти: так положите туда правильное отношение к делу.
  4. Ваш мозг выбирает модель поведения, основываясь на последних слоях в памяти: так положите туда сделанные задачи и результаты — научите его думать в вашу пользу, научите его говорить «да, ты можешь». Потому что вы можете.

Хотите переключиться?

В мае мы запускаем «Программу 21» — интенсив последовательной наработки авторитета и правильных привычек поведения для менеджеров, руководителей и технических лидеров.

Приходите, будем вместе переключаться :)

Программа 21