Теория большого провала [2/5]: как выглядит по-настоящему большой провал с точки зрения менеджеров

Напомним, мы решили разобрать большой кейс (почитать первую статью из цикла можно по ссылке: http://blog.stratoplan.ru/the-theory-of-project-failure/ ) Грандиозный проект на 150-200 человек, 20 команд. Все начиналось гладко и четко, но через год подкрался большой провал. И, вроде бы, все работу работали, а вот на тебе. Штрафные санкции, улетевшие головы… Как же так вышло?

Среди 150-200 участников можно найти любые действующие лица, какие пожелаете. В прошлый раз мы говорили о том, как предпосылки к этому большому провалу выглядели с точки зрения инженеров. Сегодня поговорим о тех, кто недавно стал менеджером. А в проекте на 150-200 человек таких всегда есть. Потому что срочно появляются новые команды, в которые либо попадают те, кто уже давно работает в компании, либо те, кого надо срочно как-то нанять.

Прежде чем идти дальше, попробуйте взять листочек и набросать, какие проблемы могли возникнуть у начинающих менеджеров. Может быть, вспомните себя N лет назад. Или посмотрите на менеджеров, которые работают рядом с вами. Или просто перечислите свои текущие проблемы, если вам выпала карта руководителя не так давно.

Как выглядит по-настоящему большой провал с точки зрения неопытных менеджеров

Рост менеджера внутри компании всегда выглядит более-менее похоже. Ты работаешь инженером пару лет, и тут случается страшное. Твой руководитель уходит. Либо наверх, либо в другую компанию — когда как. И по какому-то недоразумению перед уходом он всячески рекомендует тебя на свое место.

Второй вариант: проект резко вырастает. Там становится нужна новая команда и твой руководитель (вот он корень всех зол!) рекомендует тебя на роль ее менеджера.
В обоих случаях тебе в команду обычно достается какое-то количество твоих бывших коллег. Плюс надо кого-то набрать. Срочно и только качественных инженеров.

И все бы хорошо, если бы было время. Разобраться, не спеша почитать книг, сходить на нужные тренинги. Всему этому мешает работа (второй корень всех зол!). Надо делать проекты, выдавать релизы и вот это вот все.

Справляются не все. Хроника пикирующего менеджера обычно укладывается в шесть этапов.

Этап №1. Желание выглядеть опытным менеджером.

Ты только что стал менеджером и теперь ты тоже ходишь на совещания руководителей, решаешь вопросы, вершишь судьбу проекта. И пусть у тех, кто там сидит рядом, опыт по 10 лет, а у тебя 10 дней, но хочется выглядеть опытным менеджером. Они не задают вопросов (так понятно, у них в голове уже есть весь контекст), и ты не задаешь. Потому что немедленно наступает:

Этап №2. Чувство ложной уверенности.

Менеджмент не кажется сложной задачей. Если я разобрался с настройкой debug-интерфейса, неужели я с колбасками в MS Project не разберусь? Мы же тут все умные люди, ну что, мы не договоримся по тому, кто, когда и что делает?

Классическое начало голливудского фильма, когда главный герой смотрит на мир сквозь розовые очки и пока не подозревает, куда он попал. Ничего, сейчас по сюжету ему настучат шишек на голове, и к концу фильма он станет другим человеком. Более глубоким, более опытным. Или.. не станет?
В этот момент команда не дает заскучать:

Этап №3. Конфликты в команде.

В команду вы же хотели отобрать умных людей. Кто такие умные люди? Те, кто все делают толково, креативно, методично и т.д. Бонусом ко всему этому дается то, что у этих ребят всегда есть свое мнение по любому вопросу.

Принято решение архитектурным советом нашего мега-проекта? Так оно же неправильное! Иди сюда, я тебе объясню почему… А почему мы пишем на вот этом языке, когда весь мир уже давно перешел на…? А почему мы не используем вот этот новый фрэймворк, когда вся индустрия…? А я не буду работать с нашими индийскими коллегами, потому что они все равно все переломают…

Свое мнение приводит к дикому количеству недовольств и конфликтов. Ты видишь, что это мешает работе, начинаешь втягиваться и объяснять со своей точки зрения очевидные вещи. Иногда возникает ощущение, что ты воспитатель в детском саду, и твой план на день — помирить Машу с Петей. Маша наступила Пете на ногу, Петя двинул ей локтем в бок и вот конфликт!

Иногда возникает ощущение, что бьешься головой об стену. Время идет, ты всем «вытираешь сопли», а работа не движется. По крайней мере, она могла бы двигаться ГОРАЗДО быстрее. В какой-то момент, плюешь на все и:

Этап №4. Начинаешь делать все сам.

Сроки никуда не деваются, работу надо делать. А инженерные навыки еще в руках, ты можешь и скрипт сам наваять, и окружение настроить — в общем, надо спасать проект. Вот этими самыми руками! Ну их нафиг этих Маш и Петь, сделаю все сам, сдадим проект, а потом наваляю им как следует! Или вообще уволю. А пока сам, сам…

Незаметно время на работе растягивается — от 8 часов к 12. Семья начинает задавать вопросы: надолго ли это? Ты надеешься, что не надолго.

Однако, чуда не происходит. Один недавний инженер не может сделать столько же, сколько два-три инженера. Все остальные видят, что менеджер отстал от них с «врубанием» в конфликты, и наконец начал работать. Ну и хорошо, вот пускай и работает.

И тут незаметно подходит очередное совещание руководителей, а с ним и:

Этап №5. Прикрывание проблем.

Все еще хочется выглядеть хорошим менеджером. А хороший менеджер — это, очевидно, тот, у кого все под контролем. У кого проект идет по плану. Поэтому на вопрос: «есть ли проблемы», ты смело говоришь: «нет». Потому что ты все еще надеешься, что сам вытянешь работу команды.

А на следующем совещании ты говоришь «нет проблем», потому что если начать все рассказывать, то тебя спросят: «дружище, а что же ты раньше молчал?» И получится совсем неудобно.

Это замкнутый круг: хотел как лучше, а получилось как всегда. Команда увлечена конфликтами, менеджер пашет как черт, наружу рапортует, что все ок, а проект продолжает заваливаться. Что приводит к последнему этапу этой печальной истории:

Этап №6. Дырка в голове: я — плохой менеджер.

В реальности эта история заканчивается как угодно: менеджера «разжалуют» в инженеры, он сам уходит из компании, остается менеджером, но его карьера останавливается. Но всему этому сопутствует проковыряная дырка в голове и осознание того, что как менеджер ты не состоялся.

*****
На самом деле, из любого этапа можно вырулить в нормальный «управляемый полет». Несколько конкретных действий, и история идет по совсем другим рельсам. Про это мы много говорим, и много прорабатываем в Школе 6.0.

Но у большого провала не может быть один виновный. Большой провал всегда заслуга большого количества людей. Про них и поговорим в следующие разы.

Не переключайтесь :)

С уважением,

Школа менеджеров «Стратоплан»
Очередной набор стартует феврале 2018 — не пропустите самое интересное
http://stratoplan.ru/school/