Теория большого провала [5/5]: как выглядит провал с точки зрения СЕО

И что такой провал дает СЕО: нет, не только минусы

Мы разбираем большой реальный кейс о том, как были поломаны отношения с большим и хорошим заказчиком. 200 человек в подчинении. Опытные менеджеры. Год нормальной работы, остановка сотрудничества, несколько месяцев разбирательства, штрафы и выводы, которые сделал для себя СЕО этого проекта.

По прошествии нескольких лет, после описанных в первых четырех частях этого разбора событий, пользуясь хорошими отношениями с «главным фигурантом дела», нам удалось взять небольшое, неформальное интервью у руководителя этого большого аккаунта. Как вообще человек попадает на позиции, где в твоем управлении проект на 200 человек, шикарная зарплата, бонусы, а потом вместо ожидаемого повышения до VP компании, ты теряешь работу и несколько лет восстанавливал утраченные профессиональные позиции.

Мы задали буквально несколько вопросов, понимая, что анализ такой ситуации штука очень и очень непростая.

1) Как так вышло, что ты попал на такую позицию?
2) Что ты сделал не так?
3) Как надо было и что ты делаешь сейчас?

Далее от первого лица с нашими правками, которые могли повлиять на раскрываемость реальных лиц в этой истории.

……

У меня вполне обычная карьера, ничего прямо «такого»: я не был родственником основателей или «парашютистом» (сыном друга или начальника из министерства). Пришел еще молодым имея техническое образование (математика). Вышел из разработки. Стал менеджером. Потом было обучение по своей инициативе в магистратуре ВШЭ. Первые самостоятельные проекты. Когда стало получаться, по договоренности с компанией получил МВА под обязательство отработать в компании 4 года. Уходить не собирался, видел себя с компанией и работал всегда на все 120%. У нас была обычная, традиционная компания, с хорошими, умными основателями, которые построили бизнес разумно инвестируя получаемую прибыль в рост. Были разные периоды, бизнес «щупал» модели. Было много аутсорс проектов, потом было мало проектов под несколько ключевых аккаунтов. Потом была трансформация под свои продукты, которая чуть не угробила основной бизнес. Потом стали заходить очень крупные западные заказчики: где-то был совсем простой аутсорс, где-то мы делали, внедряли и сопровождали ИТ системы, выделяя под заказчика центр разработки. Собственно таким центром я и должен был поначалу руководить. На горизонте маячила должность VP (компания стала наследовать западные структуры, которые хорошо работали у наших ключевых заказчиков, отсюда и названия должностей).

Я — технарь, и строил проекты, а затем и аккаунт по тем же принципам, по которым жила наша «материнская» компания. Технари рулят, экспертиза продается. Так учили меня, это я видел вокруг себя.

На тот момент времени, я был пропитан этими идеями и был уверен, что это мы вращаем ось, на которой Земля крутится: технология + процесс = проект. Сделанный проект = деньги. Все просто и понятно, отличное, понятное время. Делаешь то, что от тебя ждут, зарплата растет, первый годовой бонус в размер стоимости новой машины окончательно уверовали меня в том, что я «понял жизнь».

Открывая аккаунт, я взял из материнской компании сразу 7 или 8 менеджеров, с которыми уже работал. Понимая стоимость и длительность всего проекта, мне дали это сделать. Эти люди стали руководителями групп проектов. Менеджеров проектов частично наняли. частично взяли в основном бизнесе из разработки, бизнес анализа и тестировщиков. Для дополнительной управляемости мне наняли крутого финансиста с МВА и опытом в зеркальном бизнесе (бизнесе той же сферы, откуда был наш заказчик), правда потом оказалось, что в аккаунте на 200 человек ему не было работы, но все считалось прозрачно и открыто. Материнская компания сильно помогла с грамотно составленными контрактами, начали найм и запустили первые проекты достаточно быстро. Хороший бюджет на хайринг и за полгода собрали сильную команду, которую получилось дополнительно усилить технарями из основного бизнеса. Новая кровь со стороны + внутренняя экспертиза + собственный проверенный менеджмент, отличные стартовые условия. Месяц, два, три такой спокойной жизни сильно расслабляют. Бизнес классом в Европу, чтобы «общаться лицом к лицу» за одним столом. В общем, как в книгах, которые я читал, и все как учили на МВА. Материнская компания за спиной, должность VP и соотв. бонусы впереди: жизнь удалась.

Я понимал и понимаю, что мир не бывает белым и пушистым на все 100%. Я запрашивал обратную связь, сам вникал в результаты опросов, которые проводились HR-службой. Все было, пусть не идеально, но нормально. Нормально работающий завод: инженеры делают дело, «начальники цехов» руководят, мои руководители групп проектов договариваются между собой, даже выручают друг друга ресурсами. Система о критических проблемах не сообщала. Несколько раз меня включали в решение рабочих проблем, но и то больше для того, чтобы показать заказчику, что «проблема на контроле». Я всегда работал с умными людьми и думал, что если проблема будет требовать моего вмешательства, ее придут решать.

Я видел некоторые «странные письма» от менеджеров Заказчика. Странность была в том, что они были не про проекты вообще. Где-то просили заменить менеджера и руководитель группы проектов взял проект на себя (мы говорили про этот случай в 3-ей части разбора кейса). Где-то менеджеры заказчика в почте витиевато намекали, что было бы неплохо включить в план по улучшениям на следующий год тренинги по софт-скилл для технических специалистов. При этом при личных встречах все продолжали вежливо улыбаться, и я относил их «пожелания» к обычной корпоративной вежливости: надо же что-то указать в отчете по работе, даже если все идет хорошо. Сдаемся в сроки, все внедрено и работает, эксплуатация и поддержка заказчика показывают ровные графики без каких-то «простоев».

Мой «внутренний барометр» молчал. Какие-то слабые сигналы поступали, но проблемами, которые требовали моего вмешательства, это назвать было трудно, я спокойно отдавал их на решение руководителям групп проектов, и мы жили дальше.

Когда со стороны заказчика «полетели какашки» уже в почту моего СЕО из материнской компании, который заводил этого заказчика, было, конечно, поздно. Вся история про технологии и «крутые штуки», которыми мы «купили» заказчика, осталась в прошлом. То, что мы умеем офигенно быстро «крутить гайки», и автотесты покрывают код как толстый слой шоколада, это клево. Так и должно было быть и, по сути, это верно.

Самое интересное, что мой СЕО сразу сказал, что надо было приходить на 3 месяца раньше, он бы попробовал вытащить. На мой честный вопрос, можно ли этому научить, он сперва пожал плечами, а потом сказал: «Всему можно».

Два месяца простоя, разбор полетов с привлечением сторонних консультантов, тонны бумаги и сотни часов чтения этих отчетов, выплаченный штраф, замена руководства проекта, включая меня, всех «моих» менеджеров и менеджеров проектов (буквально, кроме 2-3, за которых заступились «с той стороны») и главное… проект полностью трансформировали под «внешний рабочий центр». Грубо говоря, аутстаффинг, когда с нашей стороны рабочие места и найм людей, а управление по всем уровням полностью на стороне заказчика. Заказчик решил внедрять свою культуру управления начиная с менеджеров команд и проектов.

Как сейчас?
Сейчас (смеется), все хорошо :)

Сначала я взял большой отпуск и пару месяцев приходил в себя. Исписал два блокнота заметками: нет, не покажу, там с реальными именами и это местами похоже на обиды, а значит там я точно был не прав. Храню дома на полке. Потом 1.5 года я работал менеджером проектов в небольшой интересной студии. Когда я свободно говорил с заказчиком на хорошем английском и те узнавали, что у меня МВА и опыт управления до 200 человек, разговаривать становилось проще. В студию уже через меня стали заходить заказчики. Владельцы удивленно повели бровью и дали мне процент с этих новых проектов. В какой-то момент времени мы стали разрабатывать не просто «тысяча первый» сайт-движок-CMS «покрутить и смазать», а высоконагруженную систему рекламы для медиа агентства с сотнями собственных онлайн СМИ и бюджет на разработку прыгнул за несколько миллионов в год.

Проекты стали «отрастать» очень быстро и я понял… что я это уже делал. Ровно точно так же. Меня очень испугала своя «роботичность». Я пошел к владельцам студии, отвлек их от «радостного пересчитывания денег» и озвучил свои страхи и опасения: если все будет расти так как растет, можем напороться на те же проблемы. Когда заказчик обслуживает у нас Бентли, ему уже хочется, чтобы ребята были не в промасленных робах и не матерились, откручивая гайки.

Прикинул бюджет на обучение и тут все замахали на меня руками… Ты что! Это ТАМ у них такие бюджеты в целых процентах от прибыли. У нас и так HR бюджеты «огого!». Обучение есть, постоянно технарей учим. Новинки пробуем, потом внедряем. Обучение через практику и с пользой для дела. Менеджеры на конференции ездят. Скоро вон один из совладельцев МВА получит, вообще заживем… Утрирую, конечно, но суть сводилась к этому. Мы технологическая компания и отращивать надо «технологическую мышцу», потому что за нее платят. А мой предыдущий опыт, ну что ж, было и было, ты так больше не делай, и все будет хорошо.

Я несколько раз заходил с разных сторон в тему того, что точечным обучением техническим навыкам не научить людей, условно, «мыть руки» и подбирать слова в почте и на созвонах. Готовить людей надо системно. Причем многие соглашались во мнении, что пройдя у нас такую подготовку, люди если и уйдут, то быстро вернутся, потому что не смогут или не захотят работать на диком рынке менеджмента, где «надавить на свою команду по срокам» считается нормой. Но денег не было, а я снова по этому кругу идти не захотел и ушел из компании пробовать свой бизнес. Несколько лет мне было не до того, чтобы следить за их судьбой, но сейчас большие проекты закрыты, бизнес вернулся к уровню студии с офисами в регионах и офисом продаж в столице.

Свой бизнес? Ты теперь СЕО?

Я теперь chief people officer (СРО: сам придумал термин), такой себе основатель, HR-директор, СТО и руководитель производства в одном флаконе. Сделал пару проектов по старым контактам «для поддержания штанов на весу» своими силами, потом нащупал нишу на стыке промышленных железяк, софта, облаков и интернета и сейчас делаем улетные b2b штуки за сумашедшие деньги :)

СРО? Это что за зверь такой?

Это то, чем я должен был заниматься с самого начала. Тот, кто на самом деле управляет людьми: при этом у меня есть возможность не просто давать задачи и контролировать тех же менеджеров, но и научить их делать то, что требуется мне и компании. Не просто «издать указ» о том, что в письмах общаемся культурно, аргументы «а ты кто такой?» не употребляем, но на самом деле предлагать и внедрять эти идеи в образ жизни компании.

Про Генри Форда, кажется, говорили, что у него не было рабочего места и он постоянно ходил по производству и общался с людьми?

Management by walking around? Это вроде из HP годов так 70хх или 80хх?

Точно, MBWA, забываю аббревиатуру, помню что на одну букву от МВА отличается. (Management by Walking Around, примечание и ссылка «Стратоплан»)

Я постоянно хожу между людьми в нашем офисе, летаю в Китай, где у заказчиков «железячное» производство, чтобы вникнуть в изготовление, пообщаться с людьми и узнать, какие мы им проблемы создаем своими запросами, потом в Лондон, чтобы также «лицом к лицу» с теми, кто эти железки в производственные линии монтирует, а на следующий день обратно. Люди, люди и люди. Говорят у Ильи Сегаловича (Яндекс) был рабочий стол в общем опен-спейсе. Это правильно. Это то, что дает тебе жить, не просто держа «руку на пульсе», а как бы от одной системы кровоснабжения с компанией жить. А когда ты живешь вот так, буквально «включенно» в компанию, не возникает вопросов, почему надо учить всех вокруг себя. Ты же не задаешься вопросом «Почему надо мыть правую руку, а не только левую» или не говоришь себе «Эта нога достаточно тренирована, хватит, будем качать шею, потому что ее видно из под костюма». Это организм или система, как вам удобнее. Она или здорова и помогает людям работать и расти или нет.

Это работает для бизнеса определенного, небольшого уровня?

Поначалу казалось, что после 20-30 человек в компании я «закончусь», времени не хватит. А потом пришло понимание, что этому можно и нужно учить. Отбирать, учить, выводить тех, кто не обучается, вводить новый, пока компания не пропитается этим сиропом сверху донизу. Кто-то из педагогов, которых вы цитировали пару раз (скорее всего Шаталов, прим. «Стратоплан»), говорил про обучение через «погружение в огуречный рассол»: огурец находясь в рассоле может и не хочет, а просаливается. Сейчас в моем бизнесе 450 человек, из которых 80 человек — это менеджеры отделов, команд и проектов. Им некуда деваться, мы живем и варимся в этом «рассоле» из того, как надо жить и работать. Это существенный бюджет, да. Но работать «на сухую», как сказал наш теперешний руководитель проектного офиса, то есть работать экономя на смазке бизнеса, на обучении — реально, себе дороже.

Ты стал адептом софт-скиллз? :)

Не только, мы учимся делать сложные технологические штуки, обкатываем методологии, иногда специально разводим небольшой «зоопарк» подходов подбирая методологию под проект, но в целом, да: умение работать с людьми и обучение этим механикам — приоритет в нашем внутреннем обучении. Потому что бизнес все равно делают люди с людьми.

Спасибо за разговор!

Удачи вам, парни :)

……………

Надеемся, что наш разбор большого кейса не вышел уж совсем формальным. По крайней мере мы, когда готовили эту историю к публикации, хотели, чтобы в повествовании была и прямая речь и сухие факты.

Какие выводы мы хотим сделать в первую очередь для себя?

Проекты делают люди. Процесс, который описывает как делается проект, выполняют или не выполняют конкретные люди. Люди могут приходить с вопросами и сообщать о проблемах своевременно или не делать этого. Да, безусловно, вопрос отбора правильных людей никто не отменял. Но и постоянное, системное обучение практикам работы с людьми — есть штука обязательная для любого бизнеса, который что-то создает и хочет развиваться.

И те из нас, кто это понимает уже сегодня, завтра будут работать в тех компаниях, где это ценят в окружении умных и грамотных людей.


С уважением,
Школа менеджеров «Стратоплан»: работа с проектами и работа с людьми

Занятия в Школе менеджеров 6.0 стартуют феврале 2018 — завершаем формирование групп

Зарегистрироваться: http://stratoplan.ru/school