Несправедливая оценка: откуда она берется и как ее избежать. Часть 2.

orlov001m-800px
Александр Орлов, управляющий партнер Школы менеджеров Стратоплан

В первой части мы поговорили о том, откуда берется несправедливая оценка. Несправедливая = неожиданная. Как сделать ее ожидаемой?

А что если после окончания дейликов высылать базовую оценку работы за предыдущий день? Типа «жопа», «слабовато», «норм», «хорошо» и «Рэмбо». Так человек будет видеть мнение начальника и оно для него не будет неожиданностью. А мнение самого человека о начальнике обсуждается в пункте дейлика про «что мешает». Если что-то мешает, то начальник недорабатывает. — предложил наш читатель Виктор.

Если это будет работать, то почему нет? В одной компании, помню, в недельных отчетах напротив каждого выполненного пункта сотрудники могли написать свое отношение к этой задаче: «Нравится», «Надоело», «Тошнит» и т.д. Это позволяло менеджеру отслеживать состояние людей и ловить моменты, когда задача человеку надоедала.

В общем и целом, подойдет любой способ, который позволит сводить к одной точке мнение человека о себе и оценку менеджера:

orlov001m-800px

С письменными пометками в недельных отчетах, кстати, есть одна проблема. С вероятностью 146% они потребуют обсуждения. Если тебе написали «Рэмбо», то тут все понятно, спорить не с чем. А вот если написали «Слабовато», то нужно выяснять и пояснять. И без разговора никак не обойтись.

Поэтому, наука «Менеджмент» рекомендует проводить регулярные встречи один на один (1:1). Не при всей же команде тебе будут объяснять, что у тебя «слабовато». Встречи 1:1, по сути, нужны для трех основных задач:

1. Донесение обратной связи — как позитивной, так и… конструктивной. Негативной обратной связи в работе с людьми, как известно, не бывает. В донесении конструктивной обратной связи сильно помогают принципы конструктива и алгоритм решения проблем.

2. Прояснение состояния сотрудника. Люди — категорически нелинейны. Нам то хочется работать, то не хочется. То горят глаза от работы, то работа «внезапно» становится скучной. А еще начальство постоянно «принимает нелепые решения», заказчик «хочет странного», коллеги предлагают не пойми что. В общем, внутри тебя все время бурлит и меняется. :)

Как с этим быть менеджеру? На какой уровень мотивации сотрудников рассчитывать при планировании проекта? На какую кнопку жать, чтобы сотрудники никогда не покинули эту богоспасаемую команду?

Волшебных кнопок нет. Однако, менеджер может и должен понимать, в каком состоянии находятся его люди. Чтобы на это реагировать и вести вверенный ему проект к ожидаемому результату.

Хорошая новость заключается в том, что инструменты для отслеживания состояния есть: матрица «Интерес-Компетентность» и алгоритм обсуждения целей. И они реально работают.

3. Прояснение накопившихся проблем. Проблемы случаются всегда. Хорошо, когда люди о них говорят и обсуждают. Сложнее, когда они держат их в себе, додумывая всякое. При этом, если сотрудник накопил в себе таких неразрешенных, не обсужденных проблем, то прояснить его состояние будет затруднительно. И воспринять конструктивную обратную связь ему будет тяжело: «Нормально? Мной недовольны, хотя у самих…»

****

Встречи 1:1 крайне полезны. На каждом тренинге мы рекомендуем попросить своего начальника о встрече 1:1. После этого многие пишут: «Начальник поначалу напрягся, но в итоге, я узнал для себя много полезного.» За всю историю у нас был ровно один случай, когда человек получил от своего начальника жесткую негативную обратную связь. Узнал, наконец, что про него реально думают. Он решил уволиться — и это очень, очень хорошо. Иначе он мог бы еще долго работать на месте, где в него не верят, его не ценят, и где он не приносит пользы, с точки зрения руководства. Кому от этого лучше?

Однако, если бы все было так легко, было бы не интересно, верно? :) Наука «Жизнь» говорит (мы проводили несколько исследований), что встречи 1:1 не проводит 70% менеджеров, а те, кто проводят зачастую делают это не так, как надо, не с той частотой, не в том формате и т.д., что делает инструмент 1:1 нерабочим.

Те, у кого инструмент приживается, всячески его нахваливают. Не далее, как пару недель назад, мы созванивались с Иваном, генеральным директором достаточно крупной компании. Несколько менеджеров компании участвовали в нашей годовой программе обучения, и мы как раз выясняли, к чему это привело, и что из программы ребята начали использовать в реальной жизни.

Встречи 1:1, встречи 1:1 — тут же зашумел Иван, вот что сработало! Менеджеры стали их регулярно проводить, я стал регулярно общаться с каждым из них. В итоге, улучшилась управляемость компании, появилось понимание, что на самом деле происходит в командах. Менеджеры еще стали регулярно созваниваться с заказчиком 1:1, и это оказалось чудовищно полезно.

Но, повторюсь, 70% менеджеров этого не делают. Чтобы понять, в какой группе вы, ответьте на два простых вопроса:

  • Когда вы общались 1:1 со своими ключевыми сотрудниками, рассказывая, что вы думаете про их работу, проясняя проблемы и состояние людей?
  • Когда вы общались 1:1 со своим начальником, спрашивая, что он думает про вашу работу?

Если ответ на любой из этих вопросов: «больше месяца назад», ситуация уже не под вашим контролем. Можно, конечно, понадеяться на лучшее: что если у сотрудника внутри возникнут какие-то проблемы, то он придет и скажет. Или понадеяться, что если начальник недоволен вашей работой, то он найдет время и обязательно вам это донесет. Но надежда — не самый устойчивый управленческий план.

Как сделать встречи 1:1 работающим инструментом — поговорим в следующий раз.

Продолжение >>