О чем говорят менеджеры: упущенные выгоды или ошибки инженеров

У каждого набора в Школу менеджеров есть своя история. Мы рассказывали о том, как год обучения в Школе поможет справиться с навалившейся со всех сторон информационной пропагандой — если помните, в 2013-2014 было просто некуда деваться от фейков и информационных «вбросов» на политические темы. За год-два до этого была волна экономической истерии по поводу курсов валют, казалось, что все летит в пропасть, и мы рассказывали о том, как важно иметь свои, а не привнесённые через СМИ цели и задачи. Мы рассказывали, почему важно правильно «кормить» свой мозг полезной и нужной именно вам информацией, чтобы не пытаться перемалывать весь тот «мусор», которым быстро забились социальные сети и новостные каналы. Рассказывая о новом наборе в Школу 2.0, 3.0, 4.0 и 5.0, мы старались быть актуальными жизни, которая происходит «за воротами» нашей Школы, потому что после занятий наши студенты и наши преподаватели возвращаются к быту и реальности, а мы хотим оставаться полезными и в соседних областях жизни.

Кризис за кризисом, как волна за волной, бьют новостями и рвут ровный информационный эфир. Поводов бросить думать о себе и своём будущем — масса. Мы хотим, чтобы у каждого из нас был понятный маяк собственных целей в будущем. Потому что тогда легче жить и двигаться. Легче объяснять себе, почему ты чему-то учишься, когда много людей вокруг просто листают новостные ленты и замирают в ожидании, когда это все закончится.

Не закончится.

Мир стал другим. И цикл изменений становится все короче. Экономики растут и сдуваются быстрее. Связи рвутся и устанавливаются быстрее с каждым днём. И мы снова и снова видим подтверждение одной простой мысли из теории систем: «Любой системой управляет самый гибкий ее элемент». Тот, кто умеет реагировать на новые и новые запросы окружающего мира: экономики, бизнеса, отношений и изменений.

Готовясь к запуску Школы менеджеров 6.0, мы понимали, что у нас будет возможность поговорить с вами не только о программе, изменениях в формате и том факте, что Школа становится международной, и в ней можно будет учиться на англ.языке. Мы хотим поговорить с вами о том, какие сейчас изменения пытаются обрабатывать менеджеры и бизнес. Мы хотим обсудить с вами не просто «новый мир» и новые реалии, в которых мы будем жить завтра. Мы хотим разобрать вопрос «Как работать в условиях турбулентности» менеджерам разного опыта и уровня. Похоже, что этот режим реагирования становится для многих из нас — рабочим.

Мы решили назвать цикл статей, который сейчас готовим: «О чем говорят менеджеры» (да, мы любим «Квартет И»). И сегодня мы предлагаем вам первую, небольшую заметку-рассуждение о том, как влиять на ситуацию, когда ты находишься не очень высоко в иерархии компании. Когда ты — инженер и хочешь чего-то большего.

Давайте попробуем разобраться.

Как работать на инженерных позициях в условиях высокой турбулентности изменений, в которых оказался ваш бизнес

С одной стороны — все просто: не создавай дополнительных колебаний, не раскачивай лодку, тут и так всех тошнит и укачивает. Какие тут свежие идеи и инновации в рабочих процессах, завтра непонятно что будет!!!

Раз мы заговорили с позиции инженеров, разрешите привести инженерную метафору.

Внутри высотных зданий или опор мостов / башен устанавливается система, сдерживающая резкие колебания. Одновременно тяжелая и чувствительная. Обладающая большой потенциальной энергией и быстро реагирующая на резкие толчки извне. Ее задача максимально быстро принять и погасить энергию колебания, чтобы предотвратить развитие волны внутри конструкции.

Обратите внимание — если закрепить эту огромную штуку внутри здания жестко, она станет частью конструкции и будет наоборот увеличивать массу, которая будет колебаться. Эта система должна очень быстро реагировать на возникающее раздражение и выдавать как бы «встречные» усилия, чтобы гасить энергию воздействия.

Не претендуя на правильность физической модели (если наше описание можно так назвать), мы надеемся, что верно передаём метафору такой системы. Ключевой момент: быстро реагировать и быть гибкой частью системы.

Инженер. Казалось бы — где бизнес, орбита принятия стратегических решений, и где конкретные инженерные возможности? Однако, в бизнесе, как и в любой другой системе, периодически возникают «внешние колебания». Неожиданные идеи или запросы потенциальных клиентов. Когда надо быстро взять и попробовать. Прикрутить и посмотреть. Сделать proof of concept идеи, которая может «выстрелить» новым проектом или направлением.

И тут, очень и очень часто мы видим, как инженеры выступают стеной против таких «быстрых» инициатив. А почему так? Давайте уточним требования. Давайте спроектируем сразу грамотное архитектурное решение, чтобы потом не переделывать и не перестраивать. И, казалось бы, логично и правильно. Делать, так делать. Но тут сейчас, выступая именно так, вы скорее всего реагируете… против задач бизнеса. И где-то сейчас менеджер, который привёл этого заказчика, проклинает вас и вашу «системную медлительность» и негибкость. И говорит о том, что инженерный уровень организации не помогает бизнесу. И не даёт нужной скорости. И это убивает возможности для вас и вашей карьеры.

Или ещё обиднее. Когда вы понимаете необходимость скорости в этом месте. Вы понимаете или вам смогли донести необходимость быстрой встречной реакции. И вы делаете небольшое чудо. Остаётесь после работы. Делаете какой-то прототип. Показываете заказчику proof of concept, и заказчик остаётся доволен. И в этот момент, краткий момент бизнес-счастья, когда заказчик хочет сделать новый проект, открыть направление, а ваш бизнес готов получить это новое и интересное дело кому-то, кто уже вложил время и голову в этот проект… вы оказываетесь не готовы. Потому что у вас просто нет даже самых базовых навыков управления небольшой командой, общения с заказчиком, старта проекта, возможность которого вы только что доказали. И возможность делать что-то новое и интересное проходит мимо вас, потому что в этот момент эти навыки уже должны быть развиты на определенном, достаточном уровне. Вам говорили про развитие софт скилов, вы сами что-то читали на тему t-shape компетенций. Но все это было далеко и непонятно.

Учиться чему-то заранее, чтобы быть готовым в тот момент, когда и если рядом с вами возникнет такая возможность. Изучать софт скил и управление проектами, вместо того, чтобы односторонне прокачивать только технологическую экспертизу.

Простая и понятная мысль, которая ну вот просто настолько противоречит здравому смыслу, что мы с вами не можем себя заставить выделить на это время и деньги. Ведь намного логичнее сходить на ещё одну конференцию по безопасности или высоконагруженным системам, верно? Это ближе, понятнее и пригодится в работе уже завтра. А вот эти вот ваши софт скилы и проекты? Да, может, это вообще никогда не пригодится…

И вот вы смотрите вдаль уходящей возможности получить больше свободы в выборе способа реализации задуманного. Вы хотели бы принимать решения, а не бесконечно обосновывать «непонимающим менеджерам»? Так, может быть, самый простой и очевидный способ этого добиться — это стать «понимающим менеджером»? Менеджером, который ещё помнит из чего состоит система и может побить на управляемые и измеримые этапы процесс реализации такого проекта? Тем, к кому прислушиваются и коллеги-технологи, и заказчик, и менеджеры без технической экспертизы из соседних отделов?

А, извините. Вы решили «не садиться в этот поезд» в тот момент, когда приняли решение не вкладываться в себя и не прорабатывать необходимые техники управления и работы с людьми. И хоть вы сейчас и на голову впереди всех, кто просто тупо «упёрся» и не стал даже пробовать сделать то, что внезапно запросил сделать бизнес, но на два корпуса отстаете от того, кто обладает нужными бизнесу минимальными навыками менеджера. И этот проект, этот заказчик, эта возможность достанется не вам. Возможно, даже «опять не вам». Осталось только убедить себя самого в том, что это просто «бизнес не понимает ценности технологической экспертизы» и «должности достаются тем, кто имел отношение к технологическим прорывам».

Понимаем, обидно. Вдвойне обидно, если вы поняли, что сами «профукали» эту возможность.

Нам тоже. Обидно понимать, что хоть «талантливый человек талантлив во всем», но подобные истории мы читаем прямо или между строк в рассказах наших студентов достаточно часто. Но для своих студентов мы можем сделать так, чтобы в следующий раз возможности не проходили мимо. И для этого не нужно «защищать докторскую» по работе с людьми и управлению проектами. Нужно просто быть готовым и обладать навыками и умениями, развитыми в достаточной степени. И это решается обучением. Никакой «ядерной физики»: все это хорошо описано, иллюстрировано, алгоритмизированно и изучается инженерами и менеджерами не первый десяток лет.

Так или примерно так необходимость готовности к изменениям объясняли в своё время нам наши руководители. Поэтому Орлов стал одним из 17 key people и попал в Intel на менеджерскую позицию. Поэтому Панкратова отправили первый раз к заказчику в Штаты в далеком 2002 году, чтобы он в составе небольшой команды привёз проект, в котором он и стал тест менеджером. Просто им повезло с руководством, и пояснили заранее, что для этого надо знать и уметь что-то кроме технических штуковин. У них в своё время состоялся этот простой и важный для понимания своего профессионального будущего разговор с их менеджерами. А сегодня мы хотели бы, чтобы этот разговор пропустили через свою систему планирования и вы. Идея очень простая. Учиться надо заранее.

Удачи! Оставляйте комментарии или пишите в ответ, чтобы направить нас в наших следующих публикациях на тему «О чем говорят менеджеры».

Школа менеджеров Стратоплан
Запускаем «шестёрку» — новая высота вашей карьеры!
*скидка -26% до 31 декабря
Присоединяйтесь:

Зарегистрироваться!